Leder nr. 2 - 2008  
 

 

Stor, større størst!

REDAKTØREN HAR VÆRT I SYD-POLEN, nærmere bestemt i Szklarska Poreba ved grensen til Tsjekkia — 10 kilometer nord for skiflygingsbakken Harakov. 280 mil med bil tur-retur. Det er slitsomt å ha flyskrekk. Da vi sto på startstreken sammen med 3.000 gale polakker, i øs pøs regnvær, storm i vindkastene og en hel tube rød klister under skiene, skjønte vi hvor tullete det var. Da startskuddet smalt og alle skulle først ut av stadion, følte vi oss som i en sildestim. Staver, ski og polske bannord på alle kanter. Men det gikk heldigvis bra. Etter 25 klissvåte kilometer i hard mannejevning om å komme først i mål, var det en fornøyelse å få medalje og merke på brystet. Bieg Piastow er Polens svar på Birkebeineren. Ikke like slitsomt og ikke like langt, men inkludert bilturen, mer enn langt nok.
Vel hjemme i Norge dro vi rett på North Atlantic Seafood Forum (NASF). Stemningen var mye den samme som på startstreken i Szklarska Poreba. I møtet mellom børs og finans skapes en egen atmosfære, og NASF på Lillestrøm er et slikt møtested. I salen minst 300 finansanalytikere, meglere, investorer og bankfolk, på podiet toppledere fra alle de børsnoterte fiskeri- og havbruks­selskapene. Språket er selvsagt engelsk, og det eneste budskapet som selger er løfter om nye oppkjøp, fusjoner og vekst. I den store konferansesalen til Thon Hotel på Lillestrøm gjaldt akkurat det samme som på startstreken i Bieg Piastow. Den som står stille sakker akterut.
For fiskeriselskapene på Oslo Børs synes målsettingen å være både enkel og samstemt; det er om å gjøre å bli stor, større og helst størst!

DETTE ER ET TEMA SOM BÅDE forundrer og fascinerer oss. I årtier har norsk fiskeindustri blitt beskyldt for å være for volumorientert. I stedet for å satse på kvalitet og godt betalte produkter, har det vært om å gjøre og produsere mest mulig. Før var dette kritikkverdig. Det var ikke slik man skulle drive butikk. Politisk var det heller ikke ønskelig med stordrift og fremmedkapital. Norsk fiskerinæring skulle bestå av mange, små og geografisk spredte anlegg langs hele kysten. I dag er jaget etter å ekspandere, spise konkurrenter og bli størst nesten slitsomt. Bedriftsledere som ikke sikter mot Børs og deretter mot himmelen, har ingen høy status. Iallefall ikke i det miljøet som kretser rundt Børsen.
Det er naturligvis mange grunner til at det er slik. Når selskaper går på Børs er det jo i utgangspunktet for å skaffe kapital til videre vekst. Da skulle det bare mangle om ikke analytikere og investorer er opptatt av hva som skjer. De som har satset penger forventer vekst og oppkjøp. Det er på den måten aksjekursen skal stige.
Ofte vil det være slik at jo mer man produserer av en vare, jo billigere kan den selges. Det å vokse er med andre ord en viktig strategi for å overleve i et konkurransemarked. Hvis to konkurrenter slår seg sammen, må du gjøre det samme for ikke å bli skviset ut. Bak ekspansjon og oppkjøp ligger i de fleste tilfeller et ønske om å oppnå stordriftsfordeler. Det gjelder ikke bare i produksjonen, men også i salget. Store dagligvarekjeder foretrekker gjerne å handle med store produsenter. Strukturendringene i dagligvarehandelen brukes svært ofte som argument blant norske fiskeindustriledere og oppdrettere for å bli større.
Så kommer vi ikke utenom at mange bedriftsledere — som polske skiløpere — gjerne vil være best. I Bieg Piastow dreier det seg om å komme først i mål. I næringslivet dreier det som om å være sjef for flest mulig ansatte og ha størst mulig omsetning. Undersøkelser viser at mange fusjoner og oppkjøp skjer — ikke primært fordi det er gunstig for aksjonærene — men fordi ledelsen i selskapet profiterer på det — både i form av økt status og bedre lønn. Det å lede store selskaper er i seg selv attraktivt og blir en personlig målsetting for toppledere. At de tenker slik er ikke det spor merkelig når man ferdes i miljøer som på North Atlantic Seafood Forum.

MISFORSTÅ OSS RETT. I den knallharde konkurransen som foregår i det internasjonale markedet for sjømat, er det farlig å stå stille. Men det går an. Langs kysten har vi mange eksempler på lønnsomme fiskeribedrifter som har drevet i samme omfang år etter år, men gjerne litt bedre og smartere for hvert år. Ikke er de blitt større, ikke har de kjøpt nabobedriften og ikke har de planer om å gjøre det heller. Denne urskogen av bedrifter var dårlig representert på Lillestrøm. Kanskje har eierne gått lei av å oppleve den nesegruse beundringen av ledere som tenker anderledes enn dem selv, og som løftes frem av aksjeanalytikere og børsmeglere hver gang de annonserer nye oppkjøp.
Norsk fiskerinæring trenger store selskaper som kan serve de store kundene. Men vi har god bruk for alle de små også. Denne erkjennelsen må ikke gå tapt i en tid da børsnotering fremstilles som tidens løsen. Kanskje bør vi også minne om at store fusjoner kan gå galt; ja, at de som regel gjør det. En undersøkelse for noen år siden viste at 60-70 prosent av store sammenslåinger ikke ga det resultatet man håpet på, og heller ikke burde vært gjennomført.
Oppkjøp og fusjoner skal utløse synergiverdier. At det også koster å slå selskaper sammen, kommer mer i skyggen. På Lillestrøm fikk vi et godt eksempel på det. Marine Harvest var et av de selskapene som presenterte sine resultater for 2007, blant annet inntjeningen pr. kilo produsert laks. Ved siden av dette tallet, som ikke på noen måte var imponerende, sto en liten fotnote: Inkluderer ikke kostnader knyttet til omstrukturering. Gadd vite hva det til nå har kostet å slå sammen Marine Harvest, Pan Fish og Fjord Seafoods?