KRISTIN VIBEKE HURUM

NOEN MENNESKER BLIR MAN I GODT humør av å snakke med. Kristin Hurum — Kristin Vibeke for å være helt korrekt, er en slik. Latteren sitter løst. 57-åringen fra Oslo synes ikke å være en person som tar seg selv så høytidelig, og selv gjennom telefonrøret kan vi se at hun ofte smiler.

Men som toppsjef i Cermaq Norge er hun ikke alt for ivrig etter å snakke om tall — eksakte produksjonsvolum og kroner på bunnlinjen holder konsernet for seg selv.

At selskapet siden 2014 har vært eid av gigantiske og japanske Mitsubishi Corporation med over 65.000 ansatte, og derfor følger det japanske regnskapsåret, dvs. fra 1. april til 31. mars, betyr at hun ennå har et par måneder igjen av 2025. Alle tall er på langt nær klare. Proff og Purehelp kan heller ikke avsløre det vi journalister ofte er så opptatt av — bunnlinjen.

Månedens intervjuobjekt nøyer seg med å svare at Cermaq Norge tjener penger. Det visste vi i grunn fra før. 

Før vi setter i gang for alvor, og for de som er opptatt av historie, kan vi kort fortelle at Cermaq AS ble stiftet som Statkorn Holding AS i 1995 da den kommersielle delen av Statens kornforretning ble skilt ut som eget selskap etter opphevelsen av kornmonopolet i Norge.

Fokuset ble ganske raskt endret fra landbruk til havbruk, blant annet gjennom oppkjøpet av fôrprodusenten EWOS i 1996 og flere oppkjøp av oppdrettsselskaper mot slutten av 1990-tallet. I 2004 kjøpte Cermaq 34 prosent av aksjene i Follalaks AS i Steigen. Navnet Cermaq kom i 2001, og konsernet ble børsnotert i 2006 med staten som hovedeier.

Etter hvert vokste Cermaq til å bli en global oppdrettsaktør med betydelige virksomheter i Chile, Canada og Norge. Det virkelige gjennombruddet kom i august 2005 da Cermaq benyttet seg av sin forkjøpsrett og overtok 51 prosent av aksjene i Follalaks AS fra DNB Nor. Kort tid etter, i oktober samme år, ble man eneeier ved å kjøpe ut de resterende lokale aksjonærene.

Livsverket til brødrene Tarald og Martin Sivertsen ble dermed en del av Cermaq.

I 2013 besluttet eierne med Staten som største aksjonær å rendyrke virksomheten til havbruk, og EWOS ble solgt. Så, i oktober 2014, valgte Staten å selge hele konsernet til Mitsubishi for ca. 9 milliarder kroner.

Det var det ikke alle som likte. Arvesølv selger man ikke til utlandet. Samtidig ble selskapet tatt av børs. I dag er Cermaq Group et heleid datterselskap av Mitsubishi Corporation, med hovedkontor i Oslo. Selskapet er en av verdens største oppdrettere av laks med drift i Norge, Chile og Canada. Omsetningen i regnskapsåret 2024/25 var 17,4 milliarder kroner viser tall fra eier Mitsubishi Corporation, og konsernet hadde tett på 2.900 ansatte.  

— Cermaqs historie er en transformasjon fra et statlig norsk kornmonopol til en global og privateid sjømataktør, sier Kristin Hurum.

Hun leder altså den norske delen av konsernet — Cermaq Norge AS med hovedbase i Nordfold i Steigen kommune i Nordland. Allerede i februar i fjor ble det klart at hun skulle overta ledelsen av selskapet etter Knut Ellekjær. Han hadde ledet Cermaq Norge i åtte år. Det formelle skiftet skjedde med virkning fra 1. juni 2025. 

MÅNEDENS INTERVJUOBJEKT BLE FØDT I Oslo lille juleaften 1968, som den yngste av tre søsken. Faren var tekstilgrossist og stadig på reisefot i Asia for å kjøpe klær. Etter hvert kom de store kleskjedene og da ble det nesten umulig å drive som grossist. Etter Majorstua barne- og ungdomsskole tok hun naturfaglinjen på Fagerborg videregående. Deretter dro hun i 1989 til Skottland og Edinburgh for å studere økonomi.

— Studiet i Skottland tilsvarte siviløkonomi-studiet i Norge. At det ble Edinburgh var mer tilfeldig. Jeg visste ikke helt hva jeg hadde lyst til å bli, og økonomi kommer jo alltid til nytte. En periode vurderte jeg også biologi, men det ble med tanken. Etter fire år i Skottland var jeg så heldig å få jobb som trainee i Nordea i Oslo. Her gjorde jeg alt fra å selge valuta til å jobbe i fial og betjene små og store kunder. Trainee-programmet varte i to år og var svært lærerikt.

Etter en periode som såkalt «area-manager» i Nordea for store banker ble hun cash management rådgiver for kunder i storkundesegmentet.

— De siste par årene i banken jobbet jeg mye med et stort strategiprosjekt i regi av McKinsey. I den forbindelse fikk jeg et tilbud fra det som den gangen var konsulentavdelingen til Ernst & Young om å bygge opp en avdeling for finans i Oslo. Det var i 1999 og jeg takket ja.

Allerede året etter kom en lovendring som gjorde at selskaper ikke kunne tilby både revisjonstjenester og rådgivning samtidig. Ernst & Young valgte å selge konsulentvirksomheten til Capgemini, og Kristin Hurum fulgte med på lasset.

— I løpet av de syv årene i Capgemini ble jeg stadig mer opptatt av klima og hvordan vi kunne hjelpe selskaper med å kutte klimagassutslipp og bli mer bærekraftige. Det førte til at jeg i 2007 bestemte meg for å starte mitt eget lille firma med dette som eneste fokusområde.

Selskapet fikk navnet Futhurum, og der jobbet Hurum i fire år. I 2011 kom så tilbudet fra Geir Isaksen om å bli leder for bærekraft i Cermaq Group, nærmere bestemt som «head of sustainability».

— Det hørtes veldig spennende ut, og selv om fisk og havbruk var et helt nytt felt for meg, takket jeg ja. Siden har jeg jobbet i ulike stillinger i Cermaq, og altså siden i fjor sommer som konsernsjef i Cermaq Norge AS, forteller Hurum.

23. desember 1968 var ikke en spesiell hendelsesrik dag i verdenshistorien. Bortsatt da for familien Hurum i Oslo som fikk sin tredje og yngste datter. Men året 1968 satte mange spor etter seg. Den norske OL-troppen under vinter-OL i Grenoble hentet med seg seks gullmedaljer, hvilket ble oppfattet som et strålende resultat. I dag hadde riksmedia brukt karakteristikken katastrofe.

Kronprins Harald og Sonja Haraldsen giftet seg, Inger Lise Andersen toppet de norske hitlistene med «Fru Johnsen», og i august kjørte russiske panservogner inn i Praha. I november ble Richard Nixon valgt som president i USA. Det skulle vise seg ikke å gå så bra.  

Men det var en digresjon. 

KRISTIN VIBEKE HURUM VAR IKKE i tvil da forespørselen kom. Etter 14 år i Cermaq visste hun hva hun gikk til.  

— Jeg brukte ikke lang tid på å bestemme meg. Det er vel litt slik jeg er som person også. Om Steven Rafferty, konsernsjefen i Cermaq Group, mener at jeg klarer jobben, så skal ikke jeg protestere. Magefølelsen var god.

— Har det vært som forventet?

— Nei! Noe av det første som skjedde var jo at vi overtok all virksomhet til Grieg Seafood i Finnmark, og det har tatt mye av min tid og oppmerksomhet. Her føler jeg at konsulentbakgrunnen min kommer mye til sin rett. Jeg er vant til å raskt sette meg inn i nye problemstillinger og organisere prosesser for gjennomføring.

— Hva er utfordringen ved en slik sammenslåing?

— Å forene to ulike praksiser. Det er mange flinke folk i begge selskaper og det gjelder å få alle til å jobbe sammen. Med stort og smått jobbet det over 300 personer i hver av de to selskapene i Finnmark. Til sammen ble vi ca. 630 personer i vårt nordligste fylke da vi overtok formelt 1. januar i år. Så gjelder det også å lage gode planer. Forhåpentligvis skal jo to pluss to bli fem. Dette involverer alt vi driver med. Vi overtok dessuten alle oppdrettsaktiviteter til Grieg Seafood i Canada både på vest- og østkysten. Men dette ligger utenfor Cermaq Norge og mitt ansvarsområde.

— Har mange mistet jobben?

— Det kan jeg ikke si eksakt. Men harmonisering av overlappende funksjoner er dessverre en del av slike prosesser.

— Hva ser du selv som dine sterkeste sider som adm. direktør?

— Min beste styrke er nok evnen til å forstå folk. Kvalitet på fisken krever motivasjon, engasjement og kvalitet på de som jobber med den. Jeg bruker mye tid og tanker på hvordan jeg skal motivere og få med folk. Så er jeg ganske tydelig i kommunikasjonen. Det liker jeg selv, og det tror jeg også mine medarbeidere setter pris på. Jeg venter ikke med å gi tydelige tilbakemeldinger, og det tror jeg skaper trygghet i organisasjonen. Dertil har jeg et sterkt konkurranseinstinkt. Jeg drives av å lykkes; av å få til ting. Og så er jeg stort sett i godt humør.

— Er bunnlinjen fasiten på det «å få til ting»?

— Det er i alle fall en viktig del. Jeg liker å slå budsjetter og tjene penger. Det gir motivasjon. Men det er også utrolig gøy når folk lykkes i den jobben de gjør. Det har ikke bare med «bunnlinja» å gjøre.

— Hva er din lederfilosofi? 

— Filosofi og filosofi. Jeg er alltid opptatt av å behandle folk med respekt, det være seg ansatte på alle nivåer, leverandører eller for den saks skyld taxisjåføren som kjører meg hjem. Jeg behandler folk ordentlig. Jeg prøver å være den som jeg ønsker at andre skal være. Som leder er man på scenen hele tiden og viser vei. Da må man gjøre det man sier at man skal. I det ligger også at man ikke prøver å være noen annen. Det gjelder å være seg selv.

— Hvor mange reisedager har du på årsbasis?

— Det har jeg prøvd å telle opp. 80-100, hvorav de aller fleste til anlegg og kontorer i Nord-Norge. 

CERMAQ GROUP ER EN DEL AV Food Industry Group i Mitsubishi, som omfatter Mitsubishis aktiviteter og selskaper innen matvarebransjen. Fisk og sjømat er en viktig del av dette.

— Cermaq Group AS har hovedkontor i Oslo, og driver som alt nevnt oppdrettsvirksomhet både i Norge, Canada og Chile, forteller Hurum, og fortsetter: 

— Cermaq Norge AS er et nord-norsk selskap med hovedkontor i Steigen. Mitsubishi lar oss drive selskapet selv, men er en veldig god og langsiktig eier som har satt oss i stand til å utvikle og utvide våre aktiviteter i Nordland og Finnmark. Virksomhetene kan jo ikke flyttes; de vil skape verdier og aktiviteter for Nord-Norge lenge. Jeg ser at du har en del spørsmål om produksjon og lønnsomhet. Det eneste jeg kan si, er at Cermaq Group i kalenderåret 2024 produserte 193.000 tonn laks og ørret globalt. I Cermaq Norge produserte vi ca. 94.000 tonn i 2024. Tar vi med Grieg Seafood havner vi et sted mellom 130.000 og 140.000 tonn i 2025 og 2026.

— Hva kan du kort fortelle om virksomhetene i Norge?

— Alle aktiviteter er knyttet til Nordland og Finnmark, dvs. i produksjonsområdene 9 og 12. Hovedkontoret i Nordland ligger i Nordfold i Steigen kommune, i Finnmark er mesteparten av administrasjonen lokalisert til Alta. Vi har også slakteri og teknisk avdeling i Hammerfest. Vi er engasjert i stamfiskproduksjon gjennom 25 prosent eierandel i Nordnorsk Stamfisk AS i Nordfold i Steigen. De øvrige og likestilte aksjonærene er Nordlaks Oppdrett AS, Nova Sea AS og Aquagen AS.

— Så har vi i alt seks settefiskanlegg — ett i Bodø og tre i Steigen, samt to store og helt nye postsmoltanlegg i Hasvik på Sørøya og i Adamselv i Lebesby, begge i Finnmark. På Sørøya eier vi også 50 prosent i postsmoltanlegget Nordnorsk Smolt AS sammen med SalMar.

— Videre har vi tre slakterier — i Hammerfest, Alta og Steigen, hvorav det siste også har filetlinje. Anlegget i Hammerfest har en slaktekapasitet på ca. 50.000 tonn, i Alta ca. 30.000 tonn og i Steigen 80.000 tonn. Anlegget i Steigen sto ferdig i 2018, og viser hvor viktig det er med eiere i ryggen som er villige til å satse.

I PO9 i Nordland har Cermaq en samlet MTB på 30.237 tonn og i PO12 i Finnmark 63.149 tonn. I alt har selskapet 75 lokaliteter — 23 i Nordland og 52 i Finnmark. Av disse er 15-18 til enhver tid aktive i Nordland, 35-40 i Finnmark. I tillegg har man to forskningskonsesjoner og to visningskonsesjoner.

— Vi er til stede i ni kommuner, og er størst i Steigen, Alta og Hammerfest, forteller Hurum videre.

— Alt salg skjer i egen regi fra Cermaq Norge i Oslo, hvor vi også har en stor logistikkavdeling. I alt har Cermaq Norge ca. 45 ansatte i Oslo. 80 prosent av fisken går til Europa, i første rekke Frankrike og Storbritannia — resten til USA og Asia. Cermaq Group  har også et salgskontor i Miami. Med smått og stort har Cermaq Norge AS nesten 1000 fast ansatte.  

— Er dere selvforsynt med smolt?

— Nei. Og det er en av utfordringene for oss som driver lakseoppdrett i Nord-Norge. Det er ikke nok tilgang på ekstern smolt. Men når de to postsmoltanleggene er i full drift vil vi være bedre dekket.

— Hva med brønnbåter?

— Vi har flere brønnbåter på langtidskontrakt, senest «Veidnes».

— Hva vil du trekke frem som de sterkeste sidene ved Cermaq som selskap?

— Det er flere forhold. Aller først at vi har en sterk og solid eier i ryggen med vilje til å satse store verdier i lokalsamfunn i Nord-Norge. I min verden dreier det seg ikke om norske eller utenlandske eiere, men om gode eller dårlige. Gode eiere utvikler selskapet videre. I et geopolitisk perspektiv er det å bidra til næringsvirksomhet, arbeidsplasser og bosetting i Finnmark viktigere enn noen gang. Det er rett og slett god beredskap alt vi har av folk, flåter, båter, mat og utstyr. Ved siden av Equinor på Melkøya i Hammerfest er Cermaq antagelig den største private arbeidsgiveren i fylket. Vi blir oppfattet som seriøse og ordentlige. Vi er ikke et selskap som forteller om mål vi kanskje vil nå, men gjør jobben først på en skikkelig måte. Vi satser på ledelse nær fisken, er tett på og lite hierarkistisk.

— På hvilke områder kan dere bli bedre?

— Det fremgår mye av den femårs-strategien vi har laget frem mot 2030. Her har vi satt oss en rekke overordnede mål, blant annet om bærekraftig vekst. Vi har også definert hvilke tre «slag» vi må vinne for å nå disse målene. For det første «slaget om dyrevelferd». Vi må jobbe mer med preventiv lusebekjempelse. Målet er minst mulig behandling, og vi satser målbevisst på luselasere, tester nedsenkbare merder og endog lukket drift. Målet er å halvere dødeligheten i merdene innen 2030. Vi har lenge hatt lavere dødelighet enn snittet i Nordland, men må bli bedre i Finnmark. Hittil i år har vi fem prosent dødelighet i Nordland og ni i Finnmark. Dernest må vi vinne «slaget om folk». Vi må ha de beste og mest motiverte medarbeiderne, og målet er helt enkelt å være det mest attraktive havbruksselskapet å jobbe for. Da må vi sørge for at alle ansatte kan ha gode liv der vi har våre virksomheter. Vi jobber tett med kommunene og er opptatt av å sikre god infrastruktur og tilbud på fritiden. Så er vi selvsagt opptatt av at folk kan utvikle seg og ha spennende og utfordrende arbeidsoppgaver. Det tredje slaget handler om, at det vi har lov til å produsere skal være begrensningen — ikke gode lokaliteter, tilgang på brønnbåter, slaktekapasitet osv. Alt «rundt fisken» må fungere smertefritt.

— Hva har dere gjennomført av store investeringsprosjekter de siste årene?

— Det nye slakteriet på Bogøy i Steigen var et skikkelig løft. Postsmoltanlegget i Hasvik må også nevnes, og selvsagt oppkjøpet av Grieg Finnmark. Totalt kostet overtakelsen av Grieg Seafood Finnmark og Grieg Seafood Canada 10 milliarder kroner. Jeg må også nevne innkjøpet av mange hundre luselasere, både i Nordland og Finnmark. Det har vært en svært vellykket strategi og i år vil jeg si at vi har god kontroll på lusa. Vi bruker lite luseskjørt. Det hemmer vanngjennomstrømmingen, hvilket er en ulempe. Siden Mitsubishi overtok i 2014 har Cermaq Norge investert ca. 1 milliard kroner per år i nytt materiell, investeringer, oppgraderinger og økt volum. Da er oppkjøpet av Grieg Finnmark holdt utenom.

— Hva foreligger av investeringsplaner i år og de neste par-tre årene?

— Nå skal vi sluttføre alle de prosjektene vi har på gang og som løper frem til 2027. Vi har fortsatt en vei å gå med utprøvelse av ny teknologi som nedsenkbare merder. På toppen kommer selvfølgelig løpende oppgraderinger og fornyelser. Vi har mer enn nok å holde på med, for å si det slik.

— Er det krevende å rekruttere folk til selskapet?

— Nei, det vi jeg ikke si. Vi rekrutterer bredt, også fra utlandet. Om jeg ikke husker feil har vi 27 ulike nasjonaliteter på lønningslistene, de fleste på slakteriene og bosatt i Nord-Norge. Vi satser mye på lærlingeordninger og jobber tett med yrkesskoler og kommunene for å sikre oss den arbeidskraften vi trenger. Vi ansetter minimum to traineer hvert år med høyskoleutdanning. De lærer hele verdikjeden å kjenne. Vi er også mye rundt på universiteter og høyskoler for å presentere Cermaq. Rekrutteringsarbeidet gir resultater. Da vi skulle ansette 24 personer til det nye postsmoltanlegget i Hasvik fikk vi veldig mange gode søkere, og vi sikret ansettelsene i første runde.  

ETTER Å HA FULGT NORSK OPPDRETTSNÆRING tett i snart 15 år vil månedens intervjuobjekt mene at det er mye positivt å si om de næringspolitiske rammebetingelsene næringen er underlagt. Hvis ikke hadde den ikke vært der den er i dag.

— Som næring må vi tåle at folk bryr seg og at myndighetene har søkelys på den måten vi driver. Det som bekymrer meg mest i øyeblikket er den store usikkerheten som preger veien videre. Rammebetingelsene er i spill og ingen vet hva som venter rundt neste sving. Jeg er mest opptatt av at vi får en helhetlig tilnærming til det regimet næringen skal forvaltes etter i tiårene som kommer. Jeg frykter at regelverket blir fastsatt stykkevis og delt. Alt henger sammen og da vil dette være en veldig dårlig løsning. Det er allerede for mye oppstykket. Miljøfleksibilitetsordningen gjelder f.eks. bare for oppdretterne i røde områder. Vi ønsker en slik ordning for hele landet slik at også aktørene i Nord-Norge kan ta del i og få insentiver til den teknologiutviklingen som kreves for å minimere utfordringene med lakselus. Det trenger vi også. Her er det jo snakk om store investeringer med betydelig risiko.

— Dere har mye produksjon i PO9. Frykter du at også dette produksjonsområdet nå blir gult?

— PO9 ligger akkurat på grensen mellom gult og grønt. Så vidt jeg forstår betyr det at fiskeriministeren kan velge farge. PO9 er det største produksjonsområdet i Norge, og med gul farge i 2026 forsvinner ca. 1 milliard kroner fra Havbruksfondet. Det er med andre ord en svært viktig beslutning for alle kommunene som får inntekter fra fondet.

— Hvordan vil du si at trafikklyssystemet har fungert for Cermaq?

— Helt greit. Vi har hatt alle våre anlegg i grønne områder. Samtidig mener vi at systemet må endres. For det første innebærer det kollektiv avstraffelse, for det andre vil det på sikt føre til at alle områder blir gule — følgelig null vekst.

— Nå er myndighetene i gang med å utvikle et nytt reguleringssystem for vekst i oppdrettsnæringen. I Fiskeridepartementet mener de at omsettelige lusekvoter er veien å gå. Konsernsjef Ivan Vindheim i MOWI hevder at det er fullstendig skivebom. Hva sier du?

— Jeg vil ikke være like bastant. Men det er mye som må utredes før vi innfører et slikt system. Hva skjer f.eks. om det kommer en ny aktør i et PO; skal denne «ta» lusekvote fra de andre? Lusemengden i sjøen går opp og ned. Betyr det at lusekvotene også vil variere? Og om de er omsettelige er det noe man har betalt for. Det er mange ubesvarte spørsmål. Samtidig er det fornuftig at vi prøver å tenke nytt. Men viktigst; at vi legger den faktiske lusepåvirkningen til grunn. Jeg føler meg på ingen måte trygg på at vi vet nok om sammenhengen mellom lus på oppdrettsfisk og hvor mange prosent av villaksen som dør. Djevelen ligger ofte i detaljene. Før vi bestemmer oss må vi ha alle fakta på bordet.

— I oppdrettsnæringens barndom var det nærmest en vedtatt sannhet at det var umulig å drive lønnsomt fiskeoppdrett nord for Lofoten. I dag holder man på for fullt endog i Finnmark.

— Ja, verden har endret seg. Utstyret er blitt mye kraftigere og vi kan drive i mer eksponerte områder. Ny teknologi gjør det også mulig å følge fisken nærmest minutt fra minutt, og vi kan samle det meste av utfôringen i egne sentraler. 90 prosent av utfôringen i Nordland styres i dag fra Nordfold. Men fortsatt er vannet kaldere både i Nordland, Troms og Finnmark, hvilket gjør at laksen vokser saktere. Det betyr lengre produksjonssykluser, men er bra for produktkvalitet, konsistens og filetutbytte. Derfor er en del av våre største kunder — kresne røkeribedrifter i Frankrike og Storbritannia, veldig opptatt av å få fisk fra nord. Likefullt satser vi målbevisst på postsmolt i Finnmark for å redusere tiden i sjø.

— Hva med dyp drift?

— Absolutt en aktuell løsning. Vi prøver ut to ulike teknologier, og det har gått som en kule med null avlusning. Men dyp drift kan ikke brukes overalt, og er mye avhengig av lokalitet. Anleggene er dyre og gir for tiden noe høyere fôrfaktor. Nå skal vi evaluere og jeg utelukker ikke at dette kan bli en av flere fremtidige teknologier.

— Hva er det viktig at et nytt reguleringssystem hensyntar?

— For det første at næringen kan vokse innenfor bærekraftige rammer. Vi trenger et Fiskeri- og havbruksdirektorat med et overordnet ansvar for utviklingen fremover. I dag har alle sektormyndigheter vetorett, og det gjør søknadsprosesser veldig ineffektive og tar lang tid. Vi trenger noen som kan se helheten, herunder betydningen av verdiskaping, sysselsetting og miljø i sammenheng — både lokalt og totalt. Fiskeoppdrett kan være en stor mulighet i kommuner som sliter med bosetting og svak økonomi, men så stopper alt opp på grunn av innsigelser fra statsforvalteren basert på å være «føre-var» og uten nødvendigvis oppdatert kunnskap eller en balansert vurdering av ulike hensyn. Om vi ønsker at det skal bo folk i Finnmark må vi legge til rette for det, og gjøre noen avveininger mellom vern og næringsvirksomhet.

— Næringen synes å være veldig motstander av en avgift på dødfisk. Hvorfor er en slik avgift så uheldig?

— Vi jobber hver eneste dag for at flest mulige fisk skal overleve, og trenger ikke en avgift for å stimulere til bedre fiskevelferd. Dessuten; å destruere fisk kan faktisk være god fiskevelferd, og da blir det urimelig å betale en avgift. Vi driver en biologisk produksjon og påvirkes av naturen.

— Hittil har grunnrenteskatten tatt inn mye mindre penger enn myndighetene — og næringen — regnet med. Hva kommer det av?

— I Cermaq forholder vi oss til den skatteordningen som gjelder og med overgangsregler vi har fulgt. Grunnrenteskatten er vedtatt av Stortinget og vil variere med laksepriser og markedsutvikling.

— Frykter du at myndighetene vil besvare næringens evne til skattetilpasning med å øke produksjonsavgiften kraftig? En del politikere føler seg lurt.

— Ingen er lurt. De lave beløpene i 2023 og 2024 er knyttet til en overgangsordning da skatten ble innført. Det samlede skattetrykket er høyt nok. Men uansett modell er jeg opptatt av å sikre kommunene inntekter fra Havbruksfondet.

— Hva er galt med produksjonsavgift fremfor grunnrenteskatt?

— Cermaq har tatt til orde for heller å øke produksjonsavgiften enn å betale grunnrenteskatt. Det er en mye mindre byråkratisk ordning. Ulempen med avgifter er at de påløper enten man tjener penger eller ikke. Men heller det enn en ordning som innebærer at alle betaler feil skatt. Normprisrådet bør avvikles fordi ingen skatter rett og fordi ordningen er veldig byråkratisk. 

— I hvilken grad er det aktuelt for Cermaq å satse på lukket produksjon i sjø?

— Vi har fått en hellukket merd i Hamarøy kommune, og tester. Der satte vi nylig ut 400.000 fisk. Det er et pilotprosjekt som må evalueres.

— Kan dyp drift være veien å gå for Cermaq? 

— Vi tror på mange ulike teknologier tilpasset særegenhetene ved ulike lokaliteter. Også denne løsningen er vi i ferd med å teste. Dette er heller ikke teknologier som på noen måte er ferdigutviklet og det krever store investeringer.

— Hva med matfiskoppdrett på land eller langt til havs?

— Ingen av delene står øverst på min liste. Lukkede anlegg på land beslaglegger areal langs kysten som innbyggerne ikke liker, og krever mye energi. Så lenge grunnrenteskatten for anlegg langt til havs ikke er avklart, er risikoen for høy.

Kristin V. Hurum oppriktig talt

---

Se oversikt over alle Månedens Intervju