Og det er ganske bevisst. Jangaard-navnet i norsk sjømatnæring kan nemlig skrive sin historie helt tilbake til 1930-tallet. Så langt redaktøren i «Norsk Fiskerinæring» kan huske, har Jangaard vært et av landets største og mest fremgangsrike firma innen produksjon og eksport av saltfisk og klippfisk. Navnet er så innarbeidet at eierne overhodet ikke har tenkt å endre det.
Bjarne Haagensen startet med to tomme hender. Rettere sagt; han startet med minus 60.000 kroner, men også utrustet med et unikt forretningstalent og den entusiasmen, risikoviljen og teften som preger de fleste vinnere i næringslivet. I dag — 86 år gammel, har han overlatt det meste av styringen til sine tre sønner — alle i 50-årene. Fortsatt er han på kontoret, og aktivt med når viktige beslutninger skal fattes. Men nå er det Leif, Gunnar og Knut som sitter ved rorspaken.

I løpet av knappe 60 år har Haagensen-familien bygget opp et selskap tuftet på to pilarer — eiendom og fisk. Eiendommene representerer de største verdiene — fisken den største omsetnin­gen. Det startet som nevnt med 60.000 i minus. I dag har holding­selskapet Aalesund Enterprises en bokført egenkapital på nesten 700 millioner kroner. Tar vi hensyn til de reelle verdiene snak­ker vi om minst et par milliarder. Og Brødrene Jangaard AS styres altså av brødrene Haagensen.
Opp gjennom årene har vi skrevet mange artikler om Jangaard-konsernet. Ingen så lang som denne. En solrik mandag i midten av juli var redaktøren på besøk i Fjørå langt inne i Tafjorden i Nordal kommune på Sunnmøre, der Haagensen-familien har sitt hytteparadis. Ikke bare jobber de tett sammen — sommerferiene tilbringer de som naboer rundt et svømmebasseng der Bjarne fortsatt svømmer frem og tilbake hver eneste morgen. Vi satt en båndspiller midt på bordet og lot praten gå om alt som måtte oppta ledelsen i et selskap som har blitt stort på eiendom og fisk — naturlig nok mest det siste. Brødrene Jangaard AS tar seg av eiendommene — Jangaard Export AS tar hånd om all fisken.
Vi startet med eiendommene.

Ålesund Storsenter
— Hvorfor begynte dere å investere i eiendom på 1970-tallet?
Bjarne: — Fordi selskapet vokste, og jeg ønsket flere ben å stå på. Dessuten ville jeg tjene mer penger. Sentralt beliggende eiendom er en relativt sikker investering, og vesentlig mindre risikabelt enn produksjon og salg av fisk. Dessuten er det to bransjer som er helt uavhengig av hverandre. Det er ingen syn­ergieffekter mellom dem. Også det bidrar til å redusere den totale risikoen.
Gunnar: — Det første bygget — Jangaard-bygget, kom i 1976 og kostet 15 millioner. Far kjøpte den dyreste tomta i Ålesund, og mange mente han ville gå konkurs. Men bare inflasjonen det året bygget ble ferdigstilt dekket hele tomtekostnaden. Dette er forøvrig den eneste eiendommen vi har solgt. Så begynte far å kjøpe opp eiendommer i Grimmerkvartalet i Ålesund — i alt åtte hus, og i 1979 overtok han også Hotell Scandinavie sammen med Asbjørn Vestre.
Bjarne: — Asbjørns halvpart løste vi senere ut for 38 millioner kroner.
Gunnar: — I 1981 bygget vi Parken Hotell, etter årevis med diskusjoner om å etablere et skikkelig hotell i byen. Vi kjøpte gamle Ålesund brannstasjon, hadde lange samtaler med kommunen og fikk det til slutt omtrent vi ville. Det hadde aldri gått i dag. Da hadde brannstasjonen vært fredet. Fra starten hadde vi bare 11 prosent eierandel i hotellet. I dag eier vi alt.
Bjarne: — Deretter kjøpte vi husene rundt, slik at vi nå dis­ponerer hele kvartalet. Vi har også bygget Aksla Parkering, et anlegg på 22.000 kvadratmeter med plass til 940 biler som er koblet direkte til Ålesund Storsenter.
Gunnar: — I 1987, etter at vi hadde kjøpt husene i Grimmer-kvartalet, valgte vi å splitte selskapet i to. Brødrene Jangaard AS tok hånd om eiendomsvirksomheten, Jangaard Export AS tok seg av alt med fisken. Begge selskaper er i dag hundre prosent eid av holdingselskapet Aalesund Enterprises AS.
Bjarne: — Så startet krangelen med kommunen og politikerne i Ålesund om hvordan det nye storsenteret i Grimmer-kvartalet skulle se ut. Etter hvert kom også riksantikvaren på banen. Det var ikke måte på hvor mye kjeft vi fikk. Men til slutt landet vi på en løsning som alle kunne leve med.
Gunnar: — Også politikerne skjønte at noe måtte gjøres. På 1990-tallet var det nye kjøpesenteret på Moa i ferd med å ta livet av butikkene i Ålesund sentrum. Grimmergården, Møller og Kremmergår­den omsatte hver for rundt 50 millioner kroner. Moa solgte for 8-900 millioner. Resultatet ble det nye kjøpesenteret i Grimmerk­vartalet — Ålesund Storsenter AS. I dag dekker senteret 37.000 kvadratmeter, og selv om prosjektet møtte mye motbør, ble resul­tatet svært viktig for byens videre vekst og utvikling.
Bjarne: — Vi fikk sprengningstillatelse og sprengte ut hele tomta før vi fikk byggetillatelsen. Den fikk vi til slutt med ordførerens dobbeltstemme, og i 1997 kunne kjøpesenteret innvies. Det var ikke en dag for tidlig!

Fjellstua og tennishall
Gunnar: — Alt i 1981 bygde vi en tennishall i Ålesund. Noe senere overtok vi Fjellstua på Aksla for 300.000 kroner, som vi deretter moderniserte for over 20 millioner. Videre bygde vi Trygdegården. Vi eier også Skansekaia Utvikling AS, et eiendoms­selskap som i 2016 bygde tre store hus på Skansekaia der Hurti­gruta legger til. Her finner vi blant annet hovedkontorene til Solstad Shipping, Farstad Shipping og Vard. Skansekaia er eiet sammen med Giørtz- og Farstad-familiene med 1/3-hver. Videre eier vi 80 prosent av Keiser Wilhelm Kvartalet AS, som eier Rutebil­stasjonen i Ålesund. Planen på sikt er å bygge over 400 lei­ligheter på denne tomta i samarbeid med Ålesund kommune.
Leif: — I dag har vi også noen mindre eierposter i Sunnmørshal­len AS, Ålesund Stadion AS og Ålesund Fotball AS. Det er fars hobby.
Bjarne: — Nå eier og driver vi tre hoteller i Ålesund. Driften forestås av Hotelldrift Ålesund AS, et datterselskap til Brødrene Jangaard AS, som eier bygningene. Lenge leide vi ut hotellene til ulike hotellkjeder, men de siste 20 årene har vi selv tatt hånd om driften. Med smått og stort har Hotelldrift Ålesund ca. 150 ansatte. Brødrene Jangaard har 14 ansatte.
Gunnar: — Parken Hotell har 197 sengeplasser, Hotel Noreg 107 og Scandinavie 72. I alt har vi altså 376 sengeplasser. Hotelldrift Ålesund med en omsetning på 115 millioner kroner i 2017, er dermed den største reiselivsbedriften mellom Bergen og Trondheim.
— Er alle eiendomsinvesteringene i Ålesund?
Gunnar: — Ja. Til sammen har vi ca. 120.000 kvadratmeter i byen, det alt vesentlige næringseiendommer. Leieinntektene var i fjor ca. 85 millioner kroner, eks. Skansekaia. Den bokførte verdien av eiendommene er ca. 750 millioner kroner — forsikringsverdien to milliarder. Gjelden er ca. 200 millioner. I dag hadde det kostet alt for mye å bygge de tre hotellene vi eier. De bygningstekniske og miljømessige kravene er skyhøye.
— Har dere vurdert å selge?

Knut: — Aldri. Problemet mange havner i når de selger, og det gjelder ikke minst i sjømatnæringen, er hva man skal gjøre med gevinsten. Det er ikke lett å finne alternative plasseringer som gir like stor avkastning som den man allerede hadde. Når man først har solgt, er det litt for sent å tenke på dette.
Leif: — Selger man i dag et oppdrettsselskap for 1 milliard kroner, er det i realiteten umulig å finne en alternativ plasser­ing av pengene som kan matche avkastningen. Men dersom man frykt­er landbasert oppdrett og en normalisering av kronekursen kan det likevel være fornuftig å selge. Oppdrett har gått som en kule i ti år. Historien forteller at det ikke nødvendigvis vil fortsette slik.

Badeland midt i sentrum
— Hva er neste store byggeprosjektet?
Gunnar: — Et stort badeland midt i Ålesund sentrum. Stallane AS, som eies av Brødrene Jangaard, underskrev nylig byggekontrakten på 440 millioner kroner, og setter spaden i jorda i oktober. De første tegningene ble laget alt i 2002. Innen eiendom må man være forberedt på at ting tar tid.
Bjarne: — I forbindelse med badeland bygger vi også et boligkom­pleks med 36 leiligheter. Ideen bak dette prosjektet er selvfølgelig at badeland vil gi synergieffekter både mot hotel­lene, kjøpesenteret og parkeringsanlegget.
— Er dere største eiendomsbesitter i Ålesund?
Leif: — Ja, det tror jeg. Men ikke i Møre og Romsdal, der er Thon størst. Vi ønsker å sette spor etter oss, ikke bare i Ålesund, men på alle de stedene langs kysten der Jangaard har aktiviteter. Staten blir en stadig større eiendomsbesitter, men bare i Oslo, Stavanger, Bergen, Trondheim og Tromsø — og i Alta. Skal vi få gjort noe i Ålesund må vi gjøre det selv.
— Samarbeider dere med andre om eierskap?
Gunnar: — Ja, om nødvendig. Men da ønsker vi en eierandel på under 10 prosent. Eier vi mer enn 50 prosent ender det gjerne med at vi må gjøre all jobben selv, og da kan vi like gjerne eie alt. Vi har så mange baller i luften at vi ikke orker endeløs krangling med småaksjonærer om hvordan ting skal gjøres. De partnerne vi har i dag er alle profesjonelle aktører.
— Hva har vært de økonomisk beste prosjektene?
Knut: — Det er vanskelig å si. Men vi hadde i alle fall tjent mer penger om vi hadde investert i Oslo, Bergen eller Stavanger. Hadde vi flyttet hele eiendomsmassen til Frogner i Oslo….!
— Har det vært mange skikkelige fadeser?
Leiv: — Ikke på eiendommene. Men vi gikk på en skikkelig valutasmell i forbindelse med finanskrisen. Ved årsskiftet 2008/2009 hadde vi ca. 450 millioner kroner i urealisert valuta­tap. Da løp ryktene om at Jangaard var konkurs. Heldigvis hentet vi tilbake nesten alt i løpet av 2009.
Bjarne: — Mange trodde Aksla Parkering skulle bli et gedigent tapsprosjekt, og vi måtte løse ut de andre aksjonærene. Men det ble det ikke. I fjor høst var anlegget i balanse.
— Er det vanskelig å finne leietakere?
Gunnar: — Nei. Når det er sagt vil det alltid vil være noe som står tomt. Vi har ikke vært fornøyde med driften av Hotel Scandi­navie. Hotellet har litt for få rom og beleggsprosenten er for lav. Nå omprofilerer vi driften for å kunne ta en høyere rompris og kutte ut bussgruppene. Generelt selger vi rommene for billig i Ålesund.
— Hva er kunsten å tjene penger på eiendom?

Bjarne: — Inflasjon.
Gunnar: — Lite gjeld og evnen til å finne leietakere.
Knut: — Ja, men ikke så mye i 2018. Med dagens rentenivå er det ikke så farlig å skylde penger.
— Dere heter Haagensen. Hvorfor Brødrene Jangaard?
Bjarne: — Fordi jeg overtok dette selskapet i 1960 etter noen år som kontorsjef i Grytten AS. Samtidig etablerte jeg eierselskapet Aalesund Enterprises LTD AS i samarbeid med tre tilvirkere på Ellingsøy — Brødrene Aarseth, Jon og Kåre Stokke og Nils Stokke. Senere kjøpte jeg ut alle sammen. I 1987, da vi reorganiserte driften, var Jangaard-navnet godt kjent både langs kysten og ute i markedene. Vi så ingen grunn til å endre navn, og det har vi heller ikke tenkt å gjøre nå.

Starten var ren trading
Brødrene Jangaard AS ble etablert i Ålesund i 1931 av brødrene Ole Mikal og Nils Kornelius Jangaard. Fra starten drev selskapet med agenturer og assuranse, men gikk etter hvert over til fiskeeksport. Mot slutten av 1950-tallet lå virksomheten mer eller mindre i dvale, og i 1960 fikk Bjarne Haagensen tilbud om å bli disponent. Økonomien var elendig, men han tok likevel sjan­sen. Selskapet ble omorganisert og Haagensen overtok som hove­daksjonær. Utover på 1960- og 70-tallet vokste Brødrene Jangaard til å bli en av de største klippfisktraderne i Norge, år om annen med en eksport på over 15.000 tonn, primært til Brasil. Noe saltfisk ble også eksportert.
Bjarne: — I 1973 bestemte vi oss for å starte egen produksjon, og bygde et klippfisktørkeri på Kleivane i Ålesund. Kort etter kjøpte jeg ut tilvirkeraksjonærene på Ellingsøy. De siste 30 årene har Jangaard-konsernet vært eid av vår familie.

Knut: — I 1975 kjøpte vi Lysø-anlegget på Averøy, og etablerte Nordmøre Fiskeindustri AS. Dette selskapet var i utgangspunktet opprettet for å produsere klippfisk av notsei til Afrika. Kristian Bjørn Lysø ble ansatt som driftssjef, og det er han fremdeles. En utrolig dyktig kar.
Leif: — For å sikre tilgangen på saltfisk begynte vi å kjøpe
fiskemottak nordpå. Alt i 1973 overtok vi et anlegg i Stamsund som i snart tyve år har vært drevet av Stensvold-familien, og to år senere Fredriksen-anlegget i Henningsvær. Deretter kjøpte vi et fiskebruk i Gjesvær, som vi i dag eier sammen med Erling Waltzøe. I 1989 kjøpte vi også Framnes Fiskeindustri AS i Andenes av familien Røsnes. Vi har hatt suksess med anleggene i Nord-Norge fordi vi har sjefer som er rekruttert lokalt og som er flinke med store, delegerte fullmakter. De driver anleggene som sine egne.
Knut: — Med på kjøpet av Framnes fulgte 50 prosent eierandel i Sjøanlegget AS, også i Andenes, samt en tilsvarende eierpost i de to ferskfisktrålerne «Andøytind» og «Andøybuen». I 2006 bygde vi Røst Saltfisk Compagnie AS på Røst, fra starten et joint-venture mellom Jangaard Export, Glea, John Greger og Røst Sjømat. Selska­pet skulle overta den fisken som ikke gikk til tørking, salte den på Røst og sende den til klippfiskproduksjon i Ålesund eller på Averøy. To år etter kom finanskrisen, og vi måtte refinansiere Røst Saltfisk Compagnie. Da trakk de øvrige eierne seg ut, og vi overtok selskapet.
Gunnar: — Nå må vi ikke glemme Tranvåg-anlegget, som ligger et par hundre meter unna Nordmøre Fiskeindustri AS på Averøy. Dette selskapet, som drev mottak og foredling av hvitfisk og pelagisk fisk, overtok vi tidlig på 2000-tallet. Her driver vi i dag saltfiskproduksjon — i 2017 5-6.000 tonn, utelukkende basert på fryst trålråstoff. Ca. 70 prosent av denne fisken går til Italia, resten til Hellas.

Ni anlegg i Norge — et i Italia
Leif: — I dag driver vi altså ni anlegg i Norge på til sammen ca. 55.000 kvadratmeter. I toppsesongen gir Jangaard Export AS arbeid til rundt 250 personer. Antall årsverk i 2017 var 205. To anlegg produserer klippfisk, resten saltfisk. I fjor eksporterte vi 12-13.000 tonn klippfisk og nærmere 6.000 tonn saltfisk. Salget i Norge er helt minimalt. I tillegg solgte vi 6-700 tonn fersk skrei i januar da prisen var alt for høy for salting, samt biprodukter for ca. 20 millioner kroner. Særlig det siste er god butikk, og noe vi skal satse mer på. Målet er å anvende absolutt alt vi tar i mot av råstoff. I 2017 kjøpte vi 55-60.000 tonn fisk regnet i rund vekt. Det er ikke mange i Norge som kjøper mer enn oss.

Gunnar: — I tillegg til anleggene i Norge har vi også et produksjonsanlegg i Corroppoli i Italia. Denne byen ligger om­trent på høyde med Roma, men ut mot Adriaterhavet. Her samarbei­det vi i mange år med Paulo Monti og hans familie, som drev selskapet Foods Import. For noen år siden bestemte Monti seg for å satse på konsumprodukter av utvannet saltfisk og klippfisk. Løftet ble imidlertid mer krevende og kostbart enn tenkt, og enden på visa ble at vi i 2015 overtok 60 prosent av selskapet. Siden har vi satset målrettet på salg til supermarkedene. I fjor solgte vi ca. 500 tonn ferdige produkter, både i 400 grams for­pakninger og som fileter. Produktene har en holdbarhet i fiske­diskene på hele 30 dager. Omsetningen var 22 millioner euro, eller vel 200 millioner norske kroner, og selskapet tjente penger for første gang etter at vi overtok aksjemajoriteten. Nå har vi investert i nye maskiner som vil firedoble produksjonskapasite­ten. Vi har virkelig tro på at Foods Import vil bli en suksess. Det er svært god fortjeneste på produksjon og salg av ferdigpro­dukter. Problemer er bare at vi ikke klarer å levere så mye som supermarkedene vil ha!
— Har dere planer om å gjøre tilsvarende investeringer i andre markeder?
Leif: — Ikke foreløpig. Men det vi har gjort i Italia legger selvfølgelig en mal for hvordan vi kan utvikle oss i andre land.
Knut: — I fjor omsatte Jangaard Export for ca. 820 millioner kroner og satt igjen med 33 millioner i resultat etter skatt. Det var en del mindre enn i 2016 da resultatet endte på 39 million­er.

Gunnar: — Nedgangen skyldtes primært at vi ikke klarte å hente igjen de høye råstoffprisene i markedet. Det klarer vi i år, og jeg er ganske sikker på at omsetningen vil passere milliarden. I tillegg kommer omsetningen til Foods Import, slik at vi bør havne et sted mellom 1,2 og 1,3 milliarder kroner i samlet sjøma­tomsetning.

Knut: — Så langt i år er også det økonomiske resultatet klart bedre enn i fjor. Jeg regner med at vi vil passere 50 millioner i driftsresultat. Såpass bør det også være. Fisk er risikabel business, og mye kapital er involvert.

Størst på Portugal
— Hvordan fordeler salget seg på de ulike markedene?
Leif: — Om vi starter med klippfisken, går 40-45 prosent av vårt volum til Portugal. 20-25 prosent går til Afrika, primært Angola, Kongo og Kongo-Brazzaville, og bare 6-7 prosent til Brasil. Resten, rundt 30 prosent, er fordelt på et stort antall land — Argentina og andre land i Sør-Amerika, USA, Santo Domingo, Sør-Afrika, Australia osv.. 70 prosent av saltfisken går til Italia, 30 prosent til Hellas.

— Mange er bekymret over markedsutviklingen i Brasil. Det er kanskje ikke dere?
Knut: — Nei. Brasil betyr jo lite for oss. Utfordringen i Brasil er først og fremst det tungrodde byråkratiet.
— Korrupsjon?
Knut: — Nei, ikke det. Men alt tar tid, og ofte kan det virke som om myndighetene lager problemer bare for å ha noe å gjøre. En annen utfordring er overgangen fra hel fisk til konsumpakkede produkter. Kunden vil helst ha det siste, men er ikke villige til å betale hva det koster.
— Dere er aksjonærer i to fiskebåtrederier. Hvorfor?
Gunnar: — Det sier seg selv; for å skaffe råstoff. På det meste var vi medeiere i 16 fiskebåter. De fleste ble solgt i forbin­delse med generasjonsskifter, og var gode investeringer. Vi kjøpte til rundt 45 kroner per kvotekilo, og solgte til over 70. I dag er vi inne med litt under 50 prosent i to rederier på Andenes — Jacobsen Fiskebåt AS og Larsens Fiskebåtrederi AS. Vi hadde eid flere hadde vi ikke fått pålegg fra fiskeridepartemen­tet om å selge oss ut. Det var vanskelig å sloss mot myndighetene når vi ikke var nord-norske nok til å eie båter. Hadde vi hatt hovedkontor i Tromsø ville nok situasjonen vært annerledes. Kombinasjonen av høy oljepris samt et rentenivå og en kronekurs på vei opp, lyder som oppskriften på en perfekt storm i flåteled­det. Som fiskebåtreder hadde jeg derfor skalket alle luker i dag.
— Vi spurte om kunsten å tjene penger på eiendommer. Hva er kunsten å tjene penger på saltfisk og klippfisk?
Knut: — Det som i alle fall har blitt en viktig kunst, er god tilgang på kapital. For å tjene penger må man ha finansielle muskler til å sitte med lager. Og det koster så det svir. Den som må selge fisken straks den er produsert, har ingen muligheter til å overleve på sikt. Dessuten, og som vi kommer tilbake til, må man ha kontroll over råstofftilførselen. Det er vår akilleshæl. I dag forsvinner alt for mye av fisken inn i lukkede systemer uten at vi får anledning til å by på den.
— Hva vil dere trekke frem som de sterkeste sidene til Jangaard-konsernet?
Gunnar: — At vi har solid økonomi og mange fiskemottak i Nord-Norge nær fiskefeltene.
Leif: — Videre at vi har en meget sterk salgsavdeling. Jeg nøler ikke med å påstå at Jangaard har en ledende posisjon i markedet.
— Og hva er svakhetene?
Knut: — Vi kan bli bedre på det meste. Men jeg skulle gjerne ønske at vi var medeiere i flere fiskebåter.

Samme avkastning
— Holder vi oss til de siste 30 årene; hva har gitt den største kapitalavkastningen — eiendommene eller fisken?
Bjarne: — Det er ikke godt å si, i og med at vi bare har solgt en eneste eiendom.
Leif: — Jeg tror avkastningen har vært ganske jevnt fordelt.
Knut: — Enig. Det tror jeg også.
— Hvor er risikoen størst?
Gunnar: — Utvilsomt i fisk.
— Burde ikke da avkastningen vært størst der?
Knut: — Absolutt. Mye av årsaken til at det ikke er slik, og som vi sikkert kommer tilbake til, er den knallharde konkurransen i sjømatnæringen.
Leif: — La meg ta et godt eksempel. Santo Domingo, hovedstaden i Den dominikanske republikk, er et viktig klippfiskmarked. I Norge er det 4-5 store eksportører til dette landet som konkurrerer hverandre i hjel. Der nede er det fire dominerende importører, som møtes over en whisky hver torsdag ettermiddag og blir enige om hva de skal betale. I Norge krangler vi så fillene fyker. Alle snakker om hvor viktig det er å samarbeide, men når det kommer til handling vil alle være større og gjøre det bedre enn naboen.
Knut: — Det heter fri konkurranse.

Gunnar: — Siden 2008 har sentralbanken svekket kronen med vilje. Vi har nok undervurdert myndighetenes villigheten til å la kronen bli så svak for å redde det private konsumet. De fleste sunnmørske eksportørene har tradisjonelt sikret sine salg i utenlandsk valuta. Ekornes har tapt flere hundre millioner på denne strategien. Jeg tror at noe av svaret på det relativt svake resultatet i fisk ligger der. De siste ti årene har vi nesten konsekvent tapt på kronekursen.
— Kommer lønnsomheten til å være lik også de neste 30 årene?
Gunnar: — Ja, det tror jeg. Det vil selvsagt avhenge av hvor villige vi er til å satse. For saltfisk og klippfisk vil mye stå på den jobben vi gjør i markedene, og at vi klarer å skaffe nok råstoff.
— Hvor ligger de største verdiene i konsernet i dag — i eiendommene eller fisken?
Leif: — Helt klart i eiendommene.
— Har dere planer eller ønsker om å engasjere dere i noe annet enn eiendom og fisk?
Knut: — Nei.
— Hva med fiskeoppdrett?
Gunnar: — Det måtte i så fall bli på land, og følgelig ikke i Norge. Jeg tror vi skal holde oss til det vi kan.
— Anders Pedersen solgte seg ut av oppdrett og satser nå alt på klippfisken. Var det en smart beslutning?
Bjarne: — Det må du spørre han om.
— Er Fjordlaks en plagsom konkurrent eller er det stimulerende med konkurranse?
Gunnar: — Vi opererer i to forskjellige markedssegmenter og lever godt side om side. Vi selger direkte til supermarkeder i Portugal, han selger til en av de største importørene. Jangaard Export og Fjordlaks handler også med hverandre. Alt i alt er konkurranse selvsagt positivt. Alle må stå tidlig opp om morgenen. Det bidrar til utvikling og vekst.

Fjordlaks er størst
— I år blir det eksportert ca. 90.000 tonn klippfisk. Hvor mye av dette er basert på fryst råstoff?
Leif: — Et vanskelig spørsmål. La meg tippe ca. 50 prosent.
— Hvem er de største produsentene?
Gunnar: — Fjordlaks, Jangaard Export, Møre Codfish og Brødrene Sperre. Portugal er stort sett delt likt mellom de tre førstnevnte med 30 prosent hver. De øvrige norske produsentene deler de siste ti. Brødrene Sperre satser tungt på Brasil.

Leif: — Fjordlaks er størst og eksporterer opp mot 20.000 tonn klippfisk på årsbasis. De tre største står nok for over 50 pros­ent av totalen.
— Hvem er de neste fem?
Knut: — Vanskelig å si. Ganske sikkert Herman Export og Nils Sperre. Abs AS og Jacob Bjørge skal sannsynligvis med, samt Korsnes Klippfisk. Og så må vi selvsagt nevne West-Norway, som er en av de største eksportørene, men som ikke har egen produksjon.
— Samarbeider dere godt?
Knut: — Ikke fysisk. Men vi handler med hverandre når det er nødvendig.
Gunnar: — Vi samarbeider ikke i det hele tatt. Kjøp og salg er noe ganske annet enn å samarbeide.
— Hva med prissamarbeid?
Leif: — Overhode ikke.
— Er det noen som går foran og «setter» prisen?
Leif: — Det må i tilfellet være Jangaard Export på Portugal. Der venter alle på hva vi gjør.
Bjarne: — Og vi får en høyere pris på grunn av kvaliteten. Vår klippfisk ble kåret til Norges beste år. Vi baserer oss på ferskt råstoff. Fjordlaks satser mye på fryst.
— Hva gjør Jangaard Export bedre enn alle de andre?
Knut: — Jeg skal ikke påstå at vi er best. Men vi selger over hele verden. Det gjør ingen av de andre. Vi ligger kanskje også høyest i pris fordi vi dekker flere markeder.
Leif: — Brødrene Sperre og Jacob Bjørge er veldig konsentrert om Brasil, som ikke har vært noen gullgruve de siste årene. Kon­kurransen har vært knallhard. Av vårt salg er bare 6-7 prosent til dette markedet, hvilket har vært en stor fordel.
Knut: — Den som skal overleve i fremtiden må beherske salg. I det ligger også gode kunnskaper om språk og kultur.
Gunnar: — Jeg ble sendt til Frankrike da jeg var 15 for å gå på skole der. Leif ble sendt til Italia og Portugal, og Knut til Mexico City. Språk og kulturforståelse har utrolig mye å si.

Utmerket samarbeid
— Dere er tre brødre som har jobbet sammen i mange år og med en sterk far som fortsatt er engasjert i virksomheten. Hvordan har dette fungert?
Knut: — Svaret gir seg nesten selv. Vi jobber tett sammen gjennom hele året, og i feriene samles vi rundt samme svømmebas­seng i Fjørå. Samarbeidet fungerer kort sagt strålende. Det kan vi skrive under på alle sammen.
— Har det vært på nippet til å sprekke noen ganger?
Leif: — Nei. Jeg kan av og til krangle litt med far, men det går fort over. Vi er venner igjen etter to sekunder.

Gunnar: — Vi brødre krangler aldri.
Knut: — Det har nok mest å gjøre med den måten vi har organisert oss på. Vi har jo styremøter hver dag, og snakker om alt som måtte dukke opp av utfordringer. På den måten tar vi problemene ved roten — dvs. straks de oppstår.
Gunnar: — Leif er adm. direktør i Jangaard Export, snakker italiensk og portugisisk, og har sammen med meg hovedansvaret for salget til Portugal og for innkjøp og kontroll av saltfisken fra Nord-Norge. Knut snakker spansk og fransk, har ansvaret for eksporten til Hellas, Italia, Spania, Tunis, Argentina og Sør-Afrika og for all frossenfisken.
Leif: — Gunnar har hovedansvaret for eiendomsvirksomheten, og er styreleder i de fleste av selskapene. Administrasjon og drift­sansvaret i selskapene ligger hos han. Vi har altså hvert vårt ansvarsområde og tråkker hverandre ikke på tærne.
— Dette høres jo ut som rene søndagsskolen?
Leif: — Nåja. Vi har felles lommebok og er opptatt av at alle gjør den jobben de skal. Ingen kan sluntre unna. Arne Hjeltnes sa at vi driver selskapet omtrent som en kinesisk landhandel, og det har han nok mye rett i.

Sta som et esel
— Hvordan vil dere sønner karakterisere far?
Leif: — Han er jævla sta; som et esel. Det har heldigvis ikke blitt bedre med årene. Jeg sier heldigvis helt bevisst!
Gunnar: — Dessuten han har et godt hode og stopper oss når vi flyter litt vekk. Samtidig er han nok litt konservativ i mange sammenhenger.
Knut: — En god nese har han også! Han «lukter» skjulte lik. Det nytter ikke å gjemme noe unna. Da spør han hundre ganger til han får det svaret han vil ha.
Leif: — Ingen er like skarpe i alle sammenhenger. Men far er 86 år og utrolig oppegående for alderen.
Gunnar: — Enig. Dessuten er det han som har lært oss gleden av å skape ting — å sette spor etter seg i samfunnet. Et badeland er kanskje ikke det prosjektet som gir best avkastning, men er viktig for Ålesund og ligger der i overskuelig fremtid.

— Hvem bestemmer til syvende og sist?
Knut: — Vi liker å tro at det er oss. Men far er flink til å argumentere, og snakker gjerne med hver enkelt av oss i etterkant dersom han mener vi har besluttet noe dumt.
Leif: — Vi har far å takke for det meste, og han fortsetter i selskapet så lenge han har lyst. Så enkelt er det.
Knut: — Av og til burde han nok være litt mer diplomatisk. Når vi har møter med Norges sjømatråd om utviklingen i Portugal og Brasil kan far komme busende inn i rommet og kritisere dem for ting de har gjort og fortelle hvor mye bedre det var før. Det er kanskje ikke like konstruktivt.
— På hvilken måte er dere brødre like, på hvilken måte forskjel­lige?
Leif: — Jeg og Gunnar er like sta. Knut er mer diplomatisk. Skal vi få til noe, sender vi han. Det er ikke uten grunn at det er Knut som har representert selskapet i bransjeorganisasjonene. Fra 2001 til 2006 var han styremedlem i Fiskeri- og havbruksnæringens landsforening (FHL), altså det som nå heter Sjømat Norge, og leder for Bransjegruppe industri. En kort periode i 2005 og 2006 var han endog styreleder i FHL.
Bjarne: — Jeg var også aktiv i organisasjonene i en årrekke, både som styreleder i Unidos og Saltfiskkjøpernes Forening, og som styremedlem i Fiskerinæringens Landsforening (FL). Jeg var aktiv den gangen FL og Norske Fiskeoppdretteres Forening ble slått sammen til FHL.
Gunnar: — Leif er verdens beste venn og verdens verste uvenn. Knut er lojal og diplomatisk. Begge to har evnen til å utvikle langvarig kundelojalitet. Forretning handler ikke bare om å oppnå høyest mulig pris — kunden skal også utvikle sin forretning.

Forskjellige personligheter
Knut: — Du spurte om likheter og forskjeller. Gunnar er den tøffeste av oss. Jeg skal ikke påstå at han er en kyniker, men han tar de oppgaven jeg ikke trives med. Gunnar kan være knall­hard, men rettferdig. Det er en beundringsverdig egenskap.
Gunnar: — Som leder må man selvsagt ta alle de ubehagelige avgjørelsene også.
— Står en ny generasjon klar til å overta etter dere?
Leif: — Ikke i øyeblikket. Til sammen har vi syv barn. Eldste­mann er bare så vidt 20. Men vi driver en mangesidig virksomhet og det er plass til alle som ønsker å jobbe i famliebedriften. De som skal eie aksjer med innflytelse må faktisk jobbe i selskapet. Det er vedtektsfestet.
Knut: — Vi har alltid bruk for dyktige folk. På den annen siden kan vi ikke tvinge noen av barna til å jobbe med fisk eller eiendom.
Gunnar: — Leif, Knut og jeg er andre generasjon i selskapet. Jeg trodde barna våre var tredjegenerasjon. Men nå er jo nesten alle i Norge tredjegenerasjon. Det har Oljefondet sørget for. Av og til får jeg inntrykk av at olje- og gassinntektene skal sikre levebrødet til alle som vokser opp i Norge. Det viktigste vi kan gjøre er å få våre barn til å forstå at de må gjøre en jobb. Ingen kan sitte på rumpa og vente på en sjekk. Man blir ikke lykkelig av penger. Det blir man av å skape noe selv.

Sunnmøre i bakleksa
I 1983 hadde de tre største sjømatselskapene i Norge rangert etter omsetning hovedkontor i Ålesund — Brødrene Aarsæther AS, Brødrene Jangaard AS og Johan J. Helland AS. I fjor var ingen av de 18 største hjemmehørende i byen.
Knut: — Det har mange årsaker. Vi kommer selvsagt ikke utenom oppdrettslaksen, der Sunnmøre havnet i bakleksa. Men den viktigste forklaringen er nok at sjømatnæringen i og rundt Åle­sund alltid har vært dominert av familieselskaper. Vi har ikke ønsket å gå på børs, og følgelig heller ikke fått den tilgangen på kapital som er nødvendig for å vokse raskt.
Leif: — I følge «Norsk Fiskerinæring» er Bergen Norges fis­kerihovedstad. Det er sikkert riktig om vi rangerer sjømatselska­pene etter omsetning og regner i antall fiskeribyråkrater i Fiskeridirektoratet og forskere i Havforskningsinstitutt. Men rangert etter eksportkvantum og produksjon kommer Ålesund fort­satt først. Ingen kan konkurrere med oss på disse områdene.
Bjarne: — Knut har rett i at Ålesund datt av laksetoget. Men om prisutviklingen ikke hadde vært så dårlig da Pan Fish gikk over ende, kunne dette selskapet fortsatt ha ligget i Ålesund. Og Hofseth International har fremdeles slakteri i byen. Ser man på historien er alle de Bergens-familiene som tilvirket fisk i Nord-Norge i forrige århundre også borte. Av alle Unidos medlemmer fra etableringen er det bare Jangaard som driver i dag. Alle de andre er borte.
— Har dere diskutert børsnotering?
Gunnar: — Aldri seriøst. Vi har ikke vært plaget av volumsyke. I stedet for å vokse innen fisk valgte vi å satse på eiendom. Ingen kan i dag si at det var et dumt strategisk valg, selv om vi har falt noen plasser på listen over de største norske sjømatselska­pene etter omsetning. Vi har valgt å spre eggene — ikke legge dem i samme kurv.
Leif: — I løpet av årene har vi fått en rekke tilbud om å være med på å satse i supplynæringen og innen dotcom. Hadde vi satset annerledes er det slett ikke sikkert at vi hadde eksistert som firma i dag.
— Dere skal altså fortsatt satse på eiendom og klippfisk?
Gunnar: — Ja.
Knut: — Grunnen til å gå på børs er at man trenger penger for å utvikle selskapet og vokse. Vi har ikke gjort det.
Leif: — Dessuten har vi satset på laks, men vi solgte oss tidlig ut. Vi har forsøkt å kjøpe fiskebåter også, men slipper ikke til. Det sørger deltakerloven for. I dag har vi minoritetsposter i to fiskebåtrederier i Andenes. De eier flere mindre kystbåter.
Knut: — Kvoteprisene er så høye at vi ikke har noen planer om å investere. Vi har fått mange forespørsler, men takket nei. Den som vil vokse kan alltid gjøre det. Vi var med i budprosessen rundt Nergård, men nådde ikke opp i pris. Det var kanskje like bra. Mange i sjømatnæringen vil få problemer den dagen kronekur­sen normaliserer seg.

All fisk på auksjon
Leif: — Dette er en veldig interessant diskusjon. Alle firma utvikler seg. Vi blir hindret på grunn av at vår hovedinnsatsfak­tor — hvitfisken, er forbeholdt aktive fiskere. Mens fiskerne kan etablere fiskemottak på land, blir vi sperret ute fra å drive på sjøen. Det er ganske håpløst. Hadde vi hatt dobbelt så mye råstoff, hadde vi solgt dobbelt så mye fisk til våre kunder i Portugal. De vil gjerne kjøpe mer.
Bjarne: — Vi skal tjene penger på det vi gjør. På 80-tallet drev vi pelagisk konsumproduksjon i Liavågen, men trakk oss ut. Vi tjente ikke penger, og solgte anlegget til Skaar i Måløy. Det er mulig Sunnmøre og Ålesund har havnet i bakleksa når vi snakker om laks. Men 90 prosent av norsk klippfiskproduksjon er fortsatt styrt fra byen. På dette området har ikke Ålesund mistet noe som helst. Når laksen har gått fra å utgjøre null til nesten 70 prosent av norsk fiskevareeksport i løpet av noen få tiår, og uten at Ålesund og Sunnmøre har vært med, sier det seg selv at vi har sakket akterut.
Gunnar: — Lakseoppdrett er ekstremt syklisk. Næringen har vært helt nede, ja nesten konkurs, flere ganger. Kanskje skal vi selge noen eiendommer og satse på landbasert oppdrett? Da er det kanhende vi som står som seierherrer om noen tiår. Det er ingen opplagte svar her.
Knut: — Laks har gått fra gründervirksomhet til børs. Ingen begynner med lakseoppdrett i dag. Da er det bedre å kjøpe aksjer i de børsnoterte selskapene.
Gunnar: — Tilbake til det Leif var inne på. Integrerte systemer legger beslag på stadig mer av hvitfisken. Det gjør det vanskelig for selskaper som Jangaard Export å skaffe råstoff. Fiskeriminis­teren må gjøre noe med denne utviklingen, som truer store deler av hvitfiskindustrien.

Knut: — Ervik Havfiske kontrollerer 40 prosent av all linefanget fisk i Norge. Nå skal selskapet eksportere denne fisken selv gjennom Carisma Seafood. Uansett hvor mye vi byr forsvinner fisken ut av landet. Ingen kraftverk nekter å selge strøm til konsumentene. I fiskerinæringen tar integrerte selskaper som Nergård, Insula og Lerøy Seafood Group, samt fiskere som etabler­er egne produksjonsanlegg og salgsselskaper, hånd om stadig mer. Svaret er at all fisk må legges ut på auksjon.
— Pelagia og Egil Magne Haugstad raser mot Norges Sildesalgslag og fiskesalslagslova. Dere synes å ha en helt annen holdning.
Gunnar: — Det er riktig. Men så er også hvitfisk og pelagisk to helt forskjellige bransjer.
Knut: — Råfisklaget har vært forut for sin tid med etableringen av dynamiske minstepriser, et system som fungerer svært bra. Men fiskesalgslagsloven er for lite detaljert; den er alt for vag. Fiskeriministeren kan ikke tvinge salgslagene til å selge fisken på auksjon. Alle båter over 15 meter bør pålegges å legge fisken ut på auksjon, gjerne innenfor regionale utbudsområder. Det hadde for det første fjernet presset fra fiskeindustrien om å eie egne båter, for det andre gitt en helt annen kontroll over fiskeriene. Da måtte jo alle oppgi det kvantumet de skulle selge.

65 prosent i lukkede systemer
Leif: — Rundt 10 prosent av torskekvoten blir i dag avsatt til ulike bonusordninger. Det utgjør ca. 40.000 tonn på årsbasis. Noe bør fortsatt gå til forskning og rekruttering. Resten, i alle fall 30.000 tonn, samt all avkortning ved strukturering, bør legges inn i en statlig kvotebank.
Knut: — I så fall vil staten hvert år kunne selge 50-60.000 tonn torsk til fiskeindustrien. Da kunne Jangaard Export f.eks. kjøpe tusen tonn til anlegget i Stamsund, og invitert flåten under 15 meter til å fiske dette kvantumet. På den måten ville staten også fått betalt for fisken, og vi kunne sette en tykk strek over forslaget om å innføre skatt på ressursrenten.
— Fiskarlagsformann Kjell Ingebrigtsen mener fiskeindustrien konstruerer et problem når det hevdes at mye fisk omsettes i «lukkede systemer».
Knut: — Det må han gjerne mene. Men statistikkene forteller noe annet. I følge Kontali Analyse AS i Kristiansund har andelen fisk gjennom de lukkede systemene økt fra 40 til 65 prosent de siste fem årene. Mange steder langs kysten kan vi by akkurat så mye vi vil for fisken. Vi får den ikke! Det gjelder i Myre, på Værøy og Senja, bare for å nevne noe. Nylig kom meldingen om at Hofseth International har kjøpt 40 prosent av Roaldsnes AS. Da vet vi hvor all fisken til dette rederiet havner i årene som kommer.
— Hvis dette er så ille, hvorfor kjøpte dere ikke Nergård da sjansen var der?
Gunnar: — Fordi vi ikke nådde opp. I dag fremstår tvungen au­ksjon som en mye bedre løsning. Da blir det også lettere for unge fiskere å komme seg inn i næringen. Dette må fiskeriministeren ta fatt i.

— Hadde fiskeprisene gått opp eller ned om industrien kunne eie fiskebåter?
Knut: — De hadde vært som i dag. Markedet bestemmer prisene.
Bjarne: — Saltfisk- og klippfiskindustrien tar unna 55 prosent av torsken og 70 prosent av seien. Slik har det vært lenge. Det er med andre ord klippfiskindustrien som «redder» torskeprisen. Alle snakker om levendelagring og at vi må utnytte fortrinnet med tilgang på ferskfisk. Det er bare tull. Levendelagring er et tapsprosjekt og ferskfisken gir tilnærmet null aktivitet på land.

Bort med alle bonusordninger
Gunnar: — Vi er generelt mot subsidier, og følgelig også mot alle bonusordninger. All ære til Arne Hjeltnes som klarte å skaffe Gamvik og Mehamn 3.000 tonn ekstra torsk, men slike ord­ninger er og blir bare tull.
Knut: — Det samme gjelder selvsagt forslaget om å etablere en bonusordning for landing av fisk til henging på Røst. Det blir bare latterlig når vi vet at det hvert år sendes 7-8 fullastede transportbåter med fisk ut fra Røst. Hvor er logikken?
Gunnar: — Hvert år har Jangaard Export stand på sjømatmessen i Brüssel. Der presenterer vi våre produkter. Stadig kommer det fiskere innom, kikker litt på produktene og er enige om at dette kan de produsere om bord. Det sier egentlig alt om norsk fiskein­dustri. Vi er i realiteten råvareleverandører med svært lite kunnskap om produktutvikling og markeder. Dette prøver vi å gjøre noe med gjennom Foods Import i Italia, der vi som nevnt produser­er ulike konsumprodukter for supermarkedkjedene. Jeg er ganske sikker på at dette er veien å gå. Men i dag er norsk fiskeindus­tri nesten blottet for den kompetansen som kreves for å gjennomføre og lykkes med slike prosjekter.
Knut: — Innkjøpssjefene i dagligvarehandelen er like, uansett hvor vi drar. Det eneste de ikke ønsker er problemer. Vår jobb er følgelig å bidra til at dagene forløper så problemfrie som mulig. Når du først har fått innpass ønsker de at du skal tilby flere produkter.

— Lerøy Seafood Group overtok Norway Seafood. Var det smart?
Gunnar: — Ja, om de tror at all hvitfisken kan havne på toppen av en klump ris. Den voldsomme veksten i salget av laks skyldes jo sushi. Foreløpig er også Lerøys hvitfiskavdeling i hovedsak en råvareleverandør. Vi må ikke glemme at Norway Seafood var priset til 450 millioner kroner i 2008 og Lerøy betalte mer enn seks ganger dette. Men hvis man tror at kvotene vil øke og at renteni­vået og kronekursen fortsatt vil holde seg lave, vil nok prisop­pgangen på kvotene bare fortsette.
— Mange i fiskeindustrien nordpå mener at Lerøy presser førstehåndsprisene oppover?
Knut: — Før leverte trålerne til Lerøy stor sett fisken fersk. Nå landes mesteparten som fryst råstoff i stedet for der båtene har leveringsplikt. Da må de kjøpe tilsvarende kvanta fra kys­tflåten. Dette bidrar selvsagt til et press på torskeprisen. Når det er sagt, tror jeg det var et smart trekk av Lerøy å overta trålerne og Norway Seafoods. Men det er en lang vei å gå. Røkke prøvde i 20 år uten å tjene penger på land. La oss håpe at Lerøy får det til.
Bjarne: — Fiskeindustrien nordpå sliter. Mange har solgt flekke­maskinene og satser kun på ferskfisk. Lerøy er faktisk den største underleverandøren av ferskfisk til våre anlegg der oppe.
Gunnar: — Jangaard Export er i realiteten et mellomledd. Vi kjøper, foredler og selger fisken. Hvem som eier den er i prinsippet likegyldig, så lenge vi kan få være med i kampen om å få kjøpe den. Vår målsetting er å kunne betale bedre for fisken enn alle andre, fordi vi oppnår bedre priser i markedet. Det har vi vært gode på til nå. Vi er ledende på Portugal, Hellas, Italia og Afrika.

Knut Hoem den beste
— Siden tidlig på 60-tallet har Jangaard drevet fiskerivirksom­het i Norge under 25 fiskeriministre. Hvem har vært den beste?
Bjarne: — Knut Hoem. Han reddet oss fra EU. Hadde Norge blitt EU-medlem i 1973 ville havet blitt tømt for fisk. Jeg stemte ja til EU-medlemskap i 1972, men ikke på grunn av fiskeripolitikken. Alt i alt mente jeg likevel at medlemsskap var best for Norge.
Knut: — I 1994 stemte vi nei alle sammen.
Gunnar: — Hva har egentlig fiskeriministrene fått til? De kommer ingen vei i en gjennomregulert næring og med sentrumspartiene på Stortinget.
Knut: — Den som har gjort mest, er faktisk han som sitter i dag. Per Sandberg gjør riktignok det som passer han, men han gjør i alle fall noe.
Leif: — Enig. Sandberg har handlekraft. Da Justervesenet plutse­lig skulle ha 460.000 kroner fra Jangaard Export for akkurat den samme jobben de tok 60.000 kroner for året før, holdt det med èn telefon til Sandberg.
Knut: — Vi snakket med Sandberg i Brussel. Han tok saken og fikk ordnet opp i løpet av noen måneder. De nye satsene ble satt kraftig ned.
— Fikk dere Sandbergs private mailadresse?
Knut: — He, he……. Nei!
Leif: — Et annet eksempel. Vi skulle sende et parti fisk til Kina. Da viste det seg at Mattilsynet hadde sittet på den nye listen over godkjente norske eksportører i over to år uten å gjøre noe som helst med den. De hadde ikke sendt listen videre, visstnok fordi det «uansett ikke var til hjelp». Vi kontaktet Sandberg, og samme dag fikk vi telefoner både fra Mattilsynet og ambassaden. To dager etter var alt i orden.

Heller borgerlig enn sosialistisk
— Spiller det noen rolle hvilke partier som sitter med re­gjeringsmakten?
Bjarne: — Ikke for sjømatnæringen.

Knut: — Enig. Uten flertall på Stortinget er dessuten fis­keriministeren maktesløs. Han kan ordne opp i mindre saker, men de store linjene forblir de samme. Når det er sagt; i Jangaard Export vi vil heller ha en borgerlig enn sosialistisk regjering.
— Er de politiske rammebetingelsene for sjømatnæringen blitt bedre eller dårligere de siste 20-30 årene?
Knut: — Definitivt bedre. Myndighetene har gjort mye riktig for å bedre markedsadgangen for norsk sjømat.
Leif: — Samme her. Men deltakerloven er ekstremt urimelig. Begrepet «aktiv reder» ble innført for å rettferdiggjøre at de som eier fiskebåter nå kan sitte på land, mens fiskeindustrien fortsatt blir sperret ute.
Knut: — Dette er det umulig å få Stortinget til å forstå. På Løvebakken tror man fortsatt at fiskeflåten bare består av båter under 15 meter.
Gunnar: — Vi har svært dårlige erfaringer med det norske fisker­ibyråkratiet. Forsøket på å skape rettferdighet for alle, kall det snillisme, har skapt et ubrukelig system. Veien er faktisk kort til karakteristikken «politisk korrupsjon». Som sunnmøring er man uglesett i de fleste fiskerisammenhenger. Prøv f.eks. å kjøpe en tråler! Først får man alle nordlendingene mot seg, og så Fiskebåt fordi man representerer fiskeindustrien.

Er til for seg selv
Leif: — Selv Tollvesenet har digitalisert sin virksomhet. Men ikke Mattilsynet. Fortsatt må vi møte frem fysisk for å hente lisenser. Man står der som en julenisse med lua i hånden. Og blir du sur, tar det bare enda lengre tid.
Gunnar: — Vi importerte et parti torsk fra Alaska. Uheldigvis var det amerikansk datoformat på etikettene. Mattilsynet for­langte at vi måtte sende hele partiet tilbake til Alaska, skifte etiketter og skipe det over Atlanterhavet en gang til. Er det mulig?

Knut: — Ikke ett vondt ord om de som jobber i Mattilsynet. Rundt om på anleggene har vi et utmerket forhold til inspektørene som kommer på besøk. Det er systemet som er feil, regelverket og praktiseringen av det.
Gunnar: — To systemet fungerer helt perfekt i Norge. Altinn og Skatteetaten. Kommandolinjene er på plass og systemene burde vært eksportartikler. I Italia bruker vi tre uker på å skifte firmaa­dresse. I Norge tar det 20 sekunder. Men i Mattilsynet er det bare rot og ingen som bestemmer. Nåde den sjefen som prøver å «ta noen» nedover i systemet. Mattilsynet er til for seg selv, ikke for kundene.

Nei til ressursskatt
— Bør det innføres skatt på ressursrenten i fiskeri og oppdrett?
Knut: — Nei, det blir helt feil. Men dersom all villfisken etter hvert går gjennom vertikalt integrerte og lukkede systemer, kommer vi ikke utenom en slik skatt. Dersom fisken omsettes på auksjon og foredles i Norge, kan ressursrenten gå til å oppret­tholde arbeidsplassene på land.
— Det var villfisknæringen. Hva med oppdrett?
Bjarne: — Oppdrett i fjordene er ikke bra. Det burde forbys.
Gunnar: — Mange har kjøpt sine konsesjoner og det vil ikke være rett å legge en ekstra skatt på toppen. Men en arealavgift til kommunene er definitivt på sin plass. Uansett tror jeg landbasert oppdrett er på full fremmarsj, ikke minst i USA. Det vil ikke gå så mange år før norsk lakseoppdrett befinner seg i en helt annen og mye verre situasjon enn i dag. Om man kan produsere laksen på land er det ingen gode grunner til å gjøre det i Norge.
Knut: — Enkelte vil at norske lakseoppdrettere skal betale nærmere 50 prosent i skatt. Det skyldes ren misunnelse. I Norge liker vi ikke at noen tjener mer penger enn andre.
Gunnar: — Alle må selvsagt bidra og betale skatt. Men samtidig må det skapes verdier og arbeidsplasser. Vi kan ikke ende opp som i Frankrike, der arbeidsgiveravgiften er 50 prosent og mange jobber svart. I Norge har vi gjort det motsatte. Selskapsskatten settes ned. Jeg snakket nylig med en kar i Tunis som lurte på hvorfor det er så lite korrupsjon i Norge. Jeg svarte at det sannsynligvis skyldes alle kvinnene som begynte å jobbe i privat og offentlig sektor på 1970-tallet. Da ble alt mer renhårig. Det svaret likte han dårlig. Han mente at kvinner skal holde seg hjemme på kjøkkenet.

— Bør eksportavgiften til Sjømatrådet settes ned eller fjernes helt?
Knut: — Det viktigste er måten pengene brukes på. Dagens avgiftsnivå er helt greit. Sjømatrådet har mange dyktige medar­beidere som gjør en utmerket innsats. Flere av dem jobber med konvensjonelle produkter.
vLeif: — Problemet er heller at dyktige utsendinger skiftes ut alt for ofte. La de som gjør en god jobb få sitte så lenge de selv vil. Christian Nordahl i Portugal gjorde en strålende jobb. Så ble han byttet ut, og arvtakeren måtte læres opp fra bunnen av. Helt unødvendig.
Gunnar: — Opplegget med rotasjon er kanskje godt, men bør ikke følges slavisk.
— Bør eksportavgiften økes?
Leif: — Nei, jeg er enig med Knut. Dagens nivå er passe.

Flåten har strukturert nok
— Bør det etableres en strukturordning for fiskebåter under 11 meter?
Gunnar: — Absolutt ikke. Den største utfordringen i flåteleddet er rekrutteringen, og det nåløyet vil bare bli trangere om sjark­flåten strukturerer. Dette bør politikerne snart forstå.
— Bør kvotetakene heves?
Knut: — Nei. Det føres en flåtepolitikk i Norge som overhode ikke bryr seg om fiskeindustrien. Jo mer strukturering på sjøen, jo hardere blir konkurransen på land. Det tar ingen hensyn til. I dag er flåtegruppen under 11 meter den viktigste råstoffleverandøren til den delen av industrien som ikke er vertikalt integrert. Sjarkene fisker hele året og tar alt av kvoter. Jangaard Export får det meste av sin fisk fra fartøy mellom 11 og 15 meter, selve ryggraden i norsk hvitfisknæring.
Leif: — Nå må vi slutte å snakke om mer strukturering. Denne prosessen har gått langt nok, noe fiskeriministeren også har fått klar beskjed om.
— Har oppdrettsnæring fått så god kontroll over de miljømessige utfordringene at produksjonen kan økes?
Gunnar: — Det vet jeg ikke.
Leif: — Ikke jeg heller.
Knut: — Det spørsmålet må du stille til noen andre. Oppdrett er ikke vårt felt.
— Bør Sjømat Norge og Sjømatbedriftene (eks. NSL) slå seg sammen?
Knut: — Nei. Det var kanskje et poeng for noen år siden, men nå er det uinteressant. Sjømatbedriftene er en veldig liten forening.
Gunnar: — Konsensus-politikken i Norge har gått for langt. Alle skal med i bransjeorganisasjonene. Til slutt blir man ikke i stand til å vedta noe som helst, og så begynner medlemmene å melde seg ut. Vi ser tendenser til dette i Sjømat Norge, der meningene spriker så mye at organisasjonen blir tafatt og delvis handlingslammet.

En åtter til Sandberg
— Bør forskningsavgiften til FHF reduseres eller fjernes helt?
Knut: — Fiskeri og havbruksnæringens forskningsfond henter snart inn like mye penger som Norges sjømatråd. FHF gjør en god jobb, men det er på tide at forskningsavgiften settes ned.
Gunnar: — Nå har samtlige klippfiskprodusenter meldt seg på et felles prosjekt for å utvikle produkter av utvannet klippfisk. Alle er livredde for å gå glipp av noe. Resultatet er at det brukes masse penger på et prosjekt som garantert ikke vil føre til noe som helst. Ingen ønsker å dele kunnskap og teknologi på dette området med naboen. De siste 50 årene er det portugiserne som har utviklet det meste av ny teknologi innen produksjon av klippfisk, ikke minst på tørkesiden. Det vi i fellesskap har brukt av penger i Norge har ikke ført til noe som helst.
— FHF bør altså avvikles?
Gunnar: — Det sier jeg ikke. Men den kraftige veksten i eksport­verdien sender i dag alt for mye penger til fondet.
— Hva hadde dere gjort først dersom dere var fiskeriminister for en dag med uinnskrenket makt?
Leif: — Sørget for at all hvitfisk ble omsatt på auksjon.
Gunnar: — Ansatt Knut som fiskeriminister.
Knut: — Opphevet deltakerloven for alle fartøy over 15 meter.
Bjarne: — Spørsmålet er så urealistisk at det ikke fortjener noe svar.
— På en skala fra en til ti, hvilken karakter kan dere samles om for Per Sandberg?
Knut: — Jeg har fått i oppdrag å svare. Han får åtte.

Norges Råfisklag får ni
— Og Fiskeridirektoratet?
Knut: — Mye lavere. Vi gir en femmer. Direktoratet er tungrodd, sendrektig og opptatt av å beskytte egen virksomhet. Nå har vi nettopp hatt en ny runde med diskusjoner om fusk og fanteri i fiskerinæringen. Tilsynelatende eksporteres og konsumeres det hvert år 30-40.000 tonn mer torsk i Norge enn vi fisker og impor­terer. Alle vet hvorfor regnestykket ikke stemmer. Den offisielle omregningsfaktoren fra hodekappet og sløyd torsk til rund vekt er 1,5. Den reelle er 1,68. Om vi lander 200.000 tonn torsk i Norge regnet i rund vekt, utgjør denne forskjellen alene ca. 35.000 tonn. Altså nøyaktig det kvantumet som «mangler».
— Hvorfor sier ikke Fiskeridirektoratet dette?
Knut: — Fordi man vil ha mer penger til kontroll. I og med at fiskekvotene oppgis i rund vekt, ønsker heller ikke salgslagene å endre omregningsfaktoren. Da blir det jo mindre fisk å fiske. Salgslagene ønsker alle priser oppgitt i hodekappet og sløyd vekt. Regner man seg tilbake med en faktor på 1,68 i stedet for 1,5, vil kvantumet på sluttseddelen utgjøre en mindre andel av kvoten. Dermed kan fiskerne fiske mer. Så enkelt er det!
Leif: — Jeg blir helt oppgitt når jeg hører alt tullet om juks og fanteri fra folk som selv driver i bransjen.. Tror noen virke­lig at det hvert år er mulig å smugle 30-40.000 tonn torsk ut av landet? Jeg gjør det ikke.

Bjarne: — Her er det så mange økonomiske interesser involvert at ingen tør å sette halen på grisen.
— Hvilken karakter gir dere Mattilsynet?
Knut: To.
— Og Sjømat Norge?
Knut: — Vi har landet på en syver.
Leif: — Men ti da Knut var styreleder.
— Norges sjømatråd?
Knut: — Det er vanskelig. Vi har diskutert oss frem til en sekser.
— Norges Fiskarlag?
Knut: — Fiskarlaget preges av mye intern krangel. Vi nøyer oss med fire.
— Og FHF?
Knut: — Organisasjonen i seg selv fungerer godt. Den er ef­fektiv, fornuftig organisert og medlemmene har stor innflytelse. FHF er bruker-styrt, og fortjener en åtter.
— Hva med Havforskningsinstituttet?
Knut: — Havforskerne har en vanskelig jobb. De bommer ofte litt for mye, men alt i alt har vi landet på en åtter.
— Og helt til slutt Norges Råfisklag?
Knut: — Laget har utviklet seg veldig bra de senere årene, og gjør etter vår oppfatning en solid jobb. Vi smeller til med en nier.

Til smør på brødet!

Norsk fiskeindustri tjener generelt lite penger. Jangaard Export er intet unntak.

Vis mer

De siste ti årene — siden 2008, har selskapet solgt saltfisk og klippfisk for ganske nøyaktig åtte milliarder kroner. Som vi ser av tabell 1 har driftsresultatet vært 405 millioner, dvs. en resultatgrad på nøyaktig fem prosent. Det er ikke mye i en så risikofylt bransje. Finanskostnadene og finan­sinntektene har vært akkurat like store, så også resultatgraden før skatt har vært fem prosent.

Dette er lavere enn gjennomsnittet i norsk næringsliv, men klart høyere enn snittet i norsk fiskeindustri totalt og i klippfiskin­dustrien. I følge lønnsomhetsundersøkelsene til Nofima har klip­pfiskindustrien i Norge hatt en gjennomsnittlig driftsmargin på noe under fire prosent siden 2008. Fiskeindustrien totalt har bare oppnådd 2,7 prosent.
Jangaard Export tjener uansett penger, og selskapet er bunnsolid. Siden 2009 har den bokførte egenkapitalen holdt seg svært stabil rundt 250 millioner kroner, hvilket i fjor ga en egenkapitalandel på tett oppunder 50 prosent.
Brødrene Jangaard AS, som omfatter konsernets tre hoteller og mange eiendommer i Ålesund, har en vesentlig lavere omsetning. Se tabell 2. I sum beløper leieinntektene seg til 543 millioner kroner siden 2008, mot altså åtte milliarder for fisken. Men driftsresultatet har vært hele 247 millioner, dvs. en driftsmar­gin på over 45 prosent. Konsernet tjener med andre ord nesten like mye på eiendommene som på fisken. Det er også tilfellet om vi tar hensyn til netto finans.
De største verdiene i konsernet ligger utvilsomt i eiendommene i Ålesund. Den bokførte verdien av fiskeanlegg og maskiner var ved forrige årskifte ca. 125 millioner kroner. Den reelle verdien var ganske sikkert høyere, men det er en grense for hva man kan få ved salg av fiskeindustrianlegg og utstyr langs kysten av Nord-Norge.
Det gjelder ikke for fast eiendom i Ålesund.
Den bokførte verdien av eiendomsmassen til Brødrene Jangaard AS er vel 600 millioner. Den reelle er minst tre, kanskje fire ganger så høy. I så fall sitter Haagensen-familien på verdier innen fisk og eiendom på til sammen rundt 2,5 milliarder kroner etter at all gjeld er trukket fra. Det bør holde til smør på brødet både for de som leder konsernet i dag og for etterkom­merne. Verdien av fast eiendom i Ålesund forsvinner ikke.

Logg inn

Logg inn

Prøv gratis i 24 timer

 

 

Få innsikt og oversikt

Bli abonnent