Fra utgiftspost til strategisk motor

Av: Frode Blakstad, partner og spesialrådgiver i INAQ AS.

Krav og forventninger til bærekraft skyller inn over sjømatnæringen og stiller høye krav til god manøvrering. Formålet med bærekrafts-direktivet er omstilling til en mer bærekraftig verdiskaping. Med kompetanse og eierskap hos ledelsen, kan bærekraftsarbeidet bli en viktig del av selskapets strategiske utvikling. Verdikjedeperspektivet gir ny kunnskap om muligheter og utfordringer selskapene står ovenfor. Bærekraftsarbeidet er også en viktig arena for å få frem og styrke forbedringen av viktige parameter for verdivurderingen av selskapet.

Her vil vi dele noen av våre beste tips og erfaringer på hvordan man kan få ut merverdier av bærekraftsrapportering, og gå fra prat og rapportering til handling. Med andre ord; våre tips til god bærekraftledelse. Til å bistå meg med å lage denne artikkelen, har jeg søkt støtte hos seniorrådgiver Erik Hognes i INAQ AS. 

Fra 1. juli i år blir det lovpålagt rapportering i henhold til EUs bærekraftsdirektiv (CSRD) for store børsnoterte selskaper. Fra regnskapsåret 2025 omfatter kravet også store selskaper som ikke er på Børsen. Store selskaper må oppfylle minst to av følgende tre kriterier: Salgsinntekter over 580 millioner kroner, antall årsverk over 250 og sum eiendeler over 290 millioner. Med andre ord; store deler av norsk fiskeri- og havbruksnæring.    

Selv om selskapet ikke er rapporteringspliktig, møter man kravene via kunder som skal rapportere gjennom hele sin verdikjede. Dette gjør at ingen slipper unna. Implementeringen av EUs krav til bærekraftsrapportering betyr at vi går fra mer eller mindre frivillig rapportering til et absolutte krav til de fleste aktørene i verdikjeden. 

EU-kommisjonen mener alvor, og introduserer et bredt sett av krav for å tvinge industrien med på mer bærekraftig verdiskaping. Det er ikke bare EU-markedet som skjerper kravene. I USA innføres tilsvarende krav. Kompetanse og handlekraft på bærekraft blir derfor nødvendig uansett hvor markedet er.

Kom i gang!

Start så raskt som mulig med å bygge opp egen kompetanse og et system for rapportering. Det blir dyrt og stressende å svare på bærekraftsrapporteringen når den største kunden eller investorene dine skulle hatt det i går. I en stresset situasjon får man heller ikke til å benytte prosessen i en strategisk utvikling. Det bør settes av minst 6 måneder for en inkluderende, god og konstruktiv rapportering. EUs bærekraftsdirektiv inkluderer mer enn 80 tema og over 800 datapunkter. Det er mye man skal gjennom og mange aktører som må involveres.

De lederne som klarer å bruke bærekraftsrapportering som en del av sin helhetlige strategi blir vinnerne. I dag handler mye av oppmerksomheten rundt bærekraft om hvordan man skal mestre omfattende og nye rapporteringskrav. Men midt oppi dette er det viktig å se det overordnede målet: Kravene er der for å tvinge beslutningstakerne til å forstå egen påvirkning, og finne de mest effektive tiltakene. EUs bærekraftsdirektiv er et såkalt omstillingsdirektiv — ikke et direktiv for å dokumentere at man følger spesifikke regler og reguleringer. Involvering og kompetanse i bærekraftsarbeidet av styre og toppledelse er et krav.

Ledere må holde seg oppdatert om hva man legger i bærekraft og hva som kommer rundt neste sving. Bærekraft er et begrep som kan inkludere nesten alt og som stadig ekspanderer. Hva er f.eks. bærekraftig industri? Bærekraft tar hensyn til alle de tre dimensjonene miljø, mennesker og økonomi. En viktig erkjennelse er, at blant de tre setter miljøet (planeten) noen absolutte grenser. Går vi utover dem, er det umulig å ivareta lønnsomhet og menneskerettigheter.

En enkel huskeregel, som også minner oss om at bærekraft må inkludere handling, er at bærekraft dreier seg om å «gjøre godt». Dette inkluderer ikke bare å gjøre det «mindre galt», men også rette opp i tidligere skader. De som fortsatt sliter med å ta inn over seg det ansvaret man blir pålagt oppstrøms og nedstrøms i verdikjeden, må bare gjøre seg klare til å håndtere «naturkrisen» og «regenerative tiltak». Når en bedrift er ferdig med sin verdiskapning, skal naturressursene som brukes være i bedre stand enn da man startet. Regenerativt landbruk er allerede etablert. Her må havbruk og fiske bare henge seg på.

Kunnskap er muligheter

Forventningene om at en leder skal forstå og håndtere påvirkning opp- og nedstrøms, er krevende. Mange kan synes det er urimelig å bli stilt til ansvar for aktiviteter langt utenfor det man oppfatter som egen rekkevidde. Mange må jobbe med å forsone seg med så omfattende krav. Åpenhetsloven er et godt eksempel på lovpålagte krav om oversikt og ansvar i de globale leverandørkjedene man er en del av. Slike utvidelser av horisonten er ikke bare en utfordring med hensyn til system og data, men også kultur og holdninger.

Kartlegging av påvirkning i verdikjeden fra vugge til grav er krevende, men brukt riktig gir det ledelsen et bredt repertoar av tiltak. For lakseprodusenter ligger ofte mer enn 90 prosent av fiskens klimaspor i det vi kaller «scope 3», som omfatter innkjøp av produkter og tjenester. Det blir altså umulig å gjøre noe signifikant med laksens klimaspor uten å gjøre det via selskapets leverandører. Fôret står for brorparten av klimasporet, og utvikling av nye og mer miljøvennlige fôrråvarer bør stå høyt på alle oppdretteres agenda. Sirkularitet er et annet eksempel der verdikjedeperspektivet må på plass for å finne de beste og viktigste løsningene.

Bærekraftanalyser og rapportering er krevende i form av kostnader til eksperter, samt tid og stress for egen organisasjon. Derfor er det viktig å få ut merverdier av prosessen. Her bør man bruke prosessen med kartlegging av egen verdikjede som en diagnostisering av egen bedrift. Tungt fotavtrykk kan være en indikasjon på ineffektiv drift.

Med en involvert og engasjert ledelse som deltakere i utarbeidelsen av miljøregnskapet, vil prosessen garantert gi nye og viktige perspektiver på egen drift og innsikt i viktige forbedringsmuligheter. Det mest arbeidskrevende er oftest datainnsamlingen. Sentrale data er masse- og energibalanser. Hva går inn og ut av bedriften din i form av materialer og energi? Dette er helt sentral kunnskap også for ansvarlig økonomisk styring av bedriften.

Grunnlag for det positive 

For å rapportere positive effekter med troverdighet, er det viktig å starte med god kontroll over egne påvirkninger. Her er metoder som Life Cycle Assessment (LCA) anbefalte verktøy. En LCA gjør opp miljøregnskapet over hele livsløpet til et produkt — altså fra vugge til grav, og miljøprestasjonen måles gjerne på forbrukerproduktet. LCA lar produsentene vise de positive egenskapene de kan gi produktet sitt i bruksfasen. Et godt eksempel på dette er tiltak en sjømatprodusent gjør for å redusere svinn hos forhandlerne, f.eks. ved å øke hylletiden.

Slike effekter omtales i dag som «håndavtrykk» og «scope 4», og rammeverk for å rapportere på positive effekter er på vei. For å forstå og dra nytte av dette regelverket, må man først ha bygd system og kompetanse på egne analyser av eget avtrykk. Dette vil hjelpe deg å rapportere effektene med større troverdighet og nøyaktighet. 

Vi anbefaler å bruke bærekraftsrapportering som et effektivt verktøy for å fremheve selskapets verdi. Havbruk skiller seg fra en del annen industri ved at sentrale parametere for verdsettelse også er svært viktige for bærekraft. Dødelighet, dyrevelferd og fôrfaktor er helt sentralt både i finansiell verdsettelse og bærekraft. Når det brukes riktig, kan bærekraftsrapportering være en god arena for å styrke og fremheve strategi og forbedring på sentrale parametere for den finansielle verdsettelsen av selskapet.

Når rapportering og prestasjonskrav blir en forutsetning for markedsadgang, blir verdien av selskapets bærekraftsarbeid konkret. Hvorvidt det også gir økt betalingsvilje blant forbrukere eller gunstige betingelser fra finansieringskilder, er imidlertid mer uklart. En rekke aktører tilbyr såkalte «bærekraftsrangeringer», men når resultatene fra ulike rangeringsbyråer sammenlignes, ser det ut til at de rangerer basert på terningkast. Hele konseptet «ESG-rangering» mister også tillit når vi ser historier om at selskap som driver med karbonfangst blir skjøvet ut av såkalte «ESG-indekser» til fordel for et oljeselskap. 

Forstå begrensingene

Miljøregnskap er en viktig komponent i bærekraftsrapportering. Det er essensielt at ledelsen tilegner seg en solid forståelse av metodikk, datagrunnlag og usikkerhet knyttet til slike regnskap. Denne forståelsen oppnås best gjennom aktiv deltakelse i utarbeidelsen av organisasjonens eget miljøregnskap. 

Klimaregnskap er den mest etablerte formen for miljøregnskap. Selv om det er etablert en del regelverk for dette, er det fortsatt betydelige hull. Både datagrunnlag og metodikk er ofte mangelfulle og inneholder feil. Dette innebærer at miljøregnskap er preget av stor usikkerhet, og at resultatene vil endre seg over tid ettersom både metodiske krav og datagrunnlag vil utvikle seg.

Det er en tendens til å fokusere ensidig på resultatene av miljøregnskapet, men det er i selve prosessen kunnskapen genereres. EU-kommisjonen foreslår å innføre kvantitative regnskaper for mer enn 16 ulike former for miljøpåvirkning. Usikkerheten som følge av metodiske valg og datagrunnlag blir betydelig og varierer sterkt fra kategori til kategori. Forståelse av styrker og svakheter i metodikken er avgjørende når man skal bruke kunnskap fra miljøregnskap som andre har gjennomført, f.eks. i grønne innkjøp eller investeringsvurderinger. Erfaring fra eget miljøregnskap blir kritisk for å avsløre og unngå grønnvasking.  

Inntil nylig har det tilsynelatende vært fritt frem for dristige miljøpåstander. «Alle» hevder å være netto null eller til og med i minus. Dette tar EU-kommisjonen et kraftig oppgjør med gjennom sitt «green claims directive», som blant annet stiller krav til grunnlaget for miljøpåstander. Vi ser allerede eksempler på at selskap blir anmeldt og saksøkt for miljøpåstander. Mens det fortsatt er viktig å fremheve positive miljøaspekter, blir det nå minst like viktig med kompetanse og forståelse for hva som kreves for å formidle denne historien, og unngå å falle i grønnvaskings-fellen.

Åpenhet

Åpenhet er nøkkelordet for troverdig og sikker bærekraft-kommunikasjon. Som leder i en bedrift, må man innse at åpenhet til slutt blir et krav. Det krever tid å forstå hvilket detaljnivå som skal vises frem, samtidig som man balanserer mot ønsket om ikke å oppgi sensitive data. 

De fleste selskaper må hente inn ekstern ekspertise for deler av sitt bærekraftsarbeid. Hvis bærekraft i praksis blir en oppgave som utføres av eksterne, kan det bli utfordrende å integrere bærekraft som en konstruktiv del av selskapets strategiske utvikling. Ledelsen må derfor nøye vurdere de langsiktige kostnadene ved å outsource alt arbeidet. Det anbefales å gjøre så mye som mulig selv og primært bruke eksterne eksperter til å bygge opp egen kompetanse.

Grunnleggende prinsipper i EUs bærekraftsrapportering (CSRD), er at det som presenteres er vesentlig og relevant, at informasjonen er troverdig, det vil si godt dokumentert og riktig beskrevet, og at informasjonen er forståelig og mulig å kontrollere. For å ivareta disse prinsippene er det viktig at ledelsen er involvert og omforent om det som rapporteres. I dag finnes det et enormt utvalg av programvareleverandører som lover å håndtere alle aspekter ved bærekraftsrapportering. Men ingen av dem kan utføre mirakler. Hvis selskapet ikke har god oversikt over egne innsatsfaktorer og produkter, kan ingen ekstern programvare løse dette.

Ofte vil det første steget mot god bærekraftsrapportering være en solid plan for forbedring av egen datainnsamling. Det er lett å bli låst fast i eksterne og kostbare systemer. Hvis bærekraftledelsen er sterkt basert på sammenligninger over tid, kan det bli utfordrende å bytte plattform. Spørsmålet blir da: Hvem kan ta på seg ansvaret for å rekonstruere flere år med klimaregnskap som en annen aktør har utført? 

Oppsummering

Bærekraft er og blir en viktig parameter for bedrifters lønnsomhet og verdi. EUs bærekraftsdirektiv blir godstoget som drar med seg alle aktører i en verdikjede — store som små. Ingen slipper unna. Kravene er omfattende. Det er viktig å starte tidlig. Det tar tid å bli komfortabel med åpenheten og ansvaret som bærekraftsdirektivet krever av ledere. Kompetanse er også viktig for gode valg av verktøy og tjenester som er nødvendige for bærekraftsrapporteringen.

Formålet med bærekraftsdirektivet er omstilling til en mer bærekraftig verdiskaping. Med kompetanse og eierskap hos ledelsen, kan bærekraftsarbeidet bli en viktig del av selskapets strategiske utvikling. Verdikjedeperspektivet gir ny kunnskap om muligheter og utfordringer selskapene står ovenfor. Bærekraftsarbeidet er også en viktig arena for å få frem og styrke forbedringen av viktige parameter for verdivurderingen av selskapene. 

Store deler av norsk økonomi blir pålagt bærekraftsrapportering i løpet av de neste årene. Omfattende og nye krav krever at man starter i dag med å forberede seg. Bygg egen kompetanse, unngå stress og bruk bærekraft til å øke verdien av selskapet.