THOMAS BAKKE

I DEN GRAD VI HAR VERDENSMENN i Norge, hører Thomas Bakke til disse. Slik sett gjør det seg egentlig at vi må kile inn dette intervjuet før sjefen i Seafood People setter seg på flyet til Vietnam. Samtidig er det ikke lenge siden han fikk med seg den verdensvendte, språkmektige gjengen i rådgivningsselskapet til Selje — endestoppet på ekspressbåten nordover fra Bergen og der det er mer strand enn folk. Skal vi tro bildene av Seafood People-laget ved naustrekker og trekirke, på klostertur, fjelltur og under havbad var det en ubetinget suksess. Seafood People-rådgiver Arild Aarvik følte seg garantert hjemme. Det gjorde utvilsomt også Thomas Bakke selv, som må sies å ruve på stranden blant sjømatfolket og ellers er lett å få øye på med skjegget, det svarte håret og et svært fornøyd oppsyn. I likhet med Aarvik vokste han opp midt i bygda lengst nord i Vestland.

— Selje er for meg en stor, lykkelig flekk på kartet, sier 51-åringen, som har mer på hjertet om magiske Selje og Hauane byggefelt. Likevel var det ikke der det startet. Thomas Bakke tilbrakte de første fire årene på Sørøya i Finnmark, et utmerket sted for lærerforeldrene å betale ned studielånet. Selv lærte vesle Thomas seg i det minste å banne etter noen turer på kaia i Sørvær. Etter et par år i farens Bergen slo den vesle familien seg litt tilfeldig ned i Selje, før Thomas skulle begynne på skolen. Etter hvert var de fem, Søsteren er to år yngre, lillebroren hele åtte år yngre og må regnes som attpåklatt. 

— Min søster bor i Sverige, broren min i Danmark. Det blir litt sånn svensken, dansken og nordmannen og herlige juleselskaper, ler storebror Bakke. Selv var han i Selje til han ble ferdig med ungdomsskolen eller det han kaller «bulken av barndommen». Han ville ikke ønsket det annerledes.

— Det har ikke minst å gjøre med verdien av småsamfunn. Der tar man vare på hverandre, det blir veldig gjennomsiktig; det nytter ikke å snike seg vekk, på godt og vondt. Og så er det en mentalitet der oppe som jeg setter pris på. Vi snakker om hardtarbeidende folk med lite hierarki og paddeflat struktur. Det som respekteres, er et ærlig stykke arbeid. Dette tror jeg er veldig bra — man blir robust og også ydmyk overfor andre folk. Treffer du andre i Selje fra min generasjon, tror jeg de deler denne opplevelsen. Og vi er over snittet patriotiske. Mange har en link hjem eller en aktivitet der, sier Bakke, som erindrer at det gjerne gikk i epoker hva man holdt på med.

— I det ene øyeblikket er det vannskiklubb, og så er alle med på det. Så er det dykkerklubb, sjakklubb og så blir det fotball. Vi var ekstremt aktive. Det var en veldig frihet, og jeg tror vi ble tidlig voksne, sier han. Etter ungdomsskolen flyttet han til Sandane. 

— Du bor på hybel, går på videregående, reiser hjem i helgene og jobber i fiskeindustrien. Jeg kan ikke huske at jeg har fått økonomisk backing hjemmefra i stor grad. Jeg har stort sett klart meg selv, selv om det aldri var tvil om at jeg kunne ringe hjem om det var noe. Kulturen var å komme seg ut, tjene penger og klare seg selv. Det gjorde at de fleste av oss som vokste opp i Selje hadde god økonomi. Og studietiden ble desto gøyere.

— Oppveksten din har heller ikke vært mange skritt fra salt sjø. Hva har det hatt å si?

— Mye. Helt fra jeg dukket opp på kaia i Sørvær har det fulgt meg. Da en dame i butikken i Sørvær prøvde å dikke meg, svarte jeg «Skal jeg riv av deg fotan og hiv deg på havet?». I Selje begynte jeg å jobbe på Domstein veldig tidlig, og jeg var på linefiske. Den turen er det tøffeste jeg noensinne har gjort, men jeg ville aldri ha vært den foruten. Ellers var jeg alt fra kirkegraver til brødbilsjåfør og jobbet med alt jeg fikk, svarer Bakke og gjør seg noen tanker om hvordan ting har endret seg.

— Det var jo en Guds lykke. I dag er det nesten ikke mulig å få jobb når man er så ung. Jeg tror det ligger en kulturarv der som vi går glipp av, sier han. Etter videregående ble det et halvt år med sild, makrell og laks på Domstein Selje før 15 måneder i Sjøforsvaret. Den påfølgende bacheloren i internasjonal markedsføring på BI skulle ta litt tid.

— Jeg fikk jobb midt i studiet. Først med å utvikle det kommersielle i den da bergensbaserte nærradioen Radio 1. Siden ble det etter hvert mange jobber innen den kommersielle siden av ulike medier, sier Bakke uten å overdrive. Etter tre-fire år flyttet han til Oslo og begynte å jobbe for regionavisene der, medregnet Bergens Tidende. Samtidig traff han Trine, som han siden giftet seg med.

— Jeg ansatte henne faktisk. Det kan anbefales, sier han med glimt i øyet. Hun var fra Florø, tre stopp unna Selje med ekspressbåten og i samme verden. Thomas kan sies å ha en fot i Oslo fremdeles i og med at han er deleier i utestedet Oslo Mekaniske Verksted. Men etter en åtte års økt med merkevareannonsører og mye bilbransje i Oslo var tiden inne for å stifte familie og vende vestover igjen, altså tilbake til Bergen.

THOMAS BAKKE SATT I BERGEN som regiondirektør med ansvar for de nasjonale kundene til Bergens Tidende. Så kom muligheten til å hoppe over i NHST-sfæren, forklarer han. Vi snakker om grupperingen som i dag heter DN Media Group, men da hadde navn etter Norges Handels og Sjøfarts Tidende, og som en stund før hadde gått inn i Intrafish på sjømatsiden.

— Hvordan hadde det seg egentlig at du kom over på det laget?

— Jeg fikk en henvendelse fra min tidligere sjef som hadde gått inn i NHST. Han sa de hadde et prosjekt på gang der de ønsket å slå sammen Fiskaren og Fiskeribladet samt å slå sammen Intrafish og britiske Heighway Group og gjøre alt dette til et stort Publishing House. De spurte om jeg ville være med på den reisen, svarer han. Dette var i 2008.

— Så jeg begynte som salgssjef i Fiskaren mens vi jobbet for sammenslåingen med Fiskeribladet. Rett etter gikk jeg over på sammenslåingen mellom Intrafish og Heighway Group slik at det hele til slutt ble Intrafish Media Group. Det var virkelig spennende.

— Hvordan opplevde du overgangen fra allmennmedia til fiskeripressen? Var det en kulturkollisjon?

— Det var i hvert fall et bevisst valg. For det første gikk jeg til Trade Press, som i utgangspunktet var der for næringen. Samtidig så jeg at regionavisene — kanskje grunnet gammel arroganse — ikke greide å tilpasse seg en ny hverdag med tanke på å skaffe annonsekroner. Slik sett var det å gå over til Trade Press litt som å komme hjem, samtidig som jeg kunne ta med meg kompetanse fra den tradisjonelle medienæringen som man kanskje ikke satt på i Trade Press. Kulturkræsjet kom først og fremst da vi skulle slå sammen disse organisasjonene.

— Og hvordan artet det seg?

— Det var voksenopplæring så det holdt. Jeg ville aldri vært det foruten. Først får du nord-sør-konflikten med Fiskeribladet og Fiskaren der både lesere og ansatte ikke var veldig begeistret for hverandre. Det neste var et norsk selskap som tok over den største globale konkurrenten, med alle kulturkollisjonene det innebar. Fryktelig lærerikt.

— Og det ble ikke for mye?

— Nei, men da vi var ferdige, var jeg temmelig tom. Jeg hadde pendlet til London et års tid, og det hadde vært tøffe tak med masse nedbemanninger. Omstrukturering i England er annerledes enn i Norge. Tråkker man feil, kan man få et søksmål av dimensjoner. Det var krevende å manøvrere i, men også uhyre interessant. Men da jeg var ferdig med den runden og kom hjem til den daværende sjefen min, Pål Korneliussen, sa jeg at jeg måtte ha noe nytt, svarer han. Han hadde ikke dårlig tid, men syntes det var fair å flagge dette.

— Etter noen diskusjoner utover året, kom vi til at det å bygge opp Asia kunne ha mye for seg. Vi hadde noen ansatte der som ble litt stemoderlig behandlet, og vi så et potensial i å bygge opp Asia som marked. Da fikk jeg muligheten til å reise ned der, fremdeles med det kommersielle ansvaret for hele butikken, men med ekstra fokus på Asia, sier Thomas Bakke, som i 2010 flyttet til Singapore med familien. Han opplevde det også som et godt tidspunkt i livet for en slik twist, med barn på to og fire samtidig som det var en utmerket måte å legge den ekstreme omstruktureringsperioden bak seg. Nå kunne han fokusere på å bygge. 

— Det var også nå vi lanserte investorforumene som vi kjørte i New York, Hong Kong og London. Disse var veldig inspirerende. De var også viktige med tanke på min karriere videre. Her bygde jeg meg et stort nettverk blant de største sjømatselskapene og investorene, sier Bakke. Han kan ikke si annet enn at bevegelsen ut i verden, til Asia og metropolene gjorde lykke.

— Ikke et vondt ord om Selje og Folkestad — intervjuerens base på sunnmørsk ferjekai, men det kan anbefales, smiler han og legger til.

— Jeg har jobbet så mye ute at jeg nok har et større globalt hode enn et norsk. Det er på godt og vondt, men det er nå sånn det er, sier seljeværingen fra verden. Det globale hodet skulle komme godt med da han i 2015 bestemte seg for å stå på egne bein. 

NÅR VI SNAKKER MED THOMAS BAKKE er det langt fra med Raffles Hotel og uten verken London Eye eller Manhattan Skyline som bakteppe. Vinduet bak viser Bergen i ekte, grått og vått bergensvær. Slik kunne vi godt ha vært i Sandbrogaten i Bergenhus, der Intrafish Media holder til. Men vi er ett minutts gange unna, i Bradbenken, og også noen skritt nærmere Vågen. Der er Thomas Bakke herre i eget hus — i hvert fall er han daglig leder og hovedeier i rekrutterings- og rådgivningsselskapet Seafood People, som han startet selv. Etter at han i 2015 hadde flyttet hjem, gjorde han seg betraktninger om hvorfor han fremdeles var i næringen og burde fortsette med det.

— Jeg har en genuin tro på at å jobbe i en næring som skal fø verden med sunn mat gir mening, er lett å brenne for og lett å få med andre på. Samtidig så jeg en forretningsmulighet i det å profesjonalisere en relativt umoden næring. Hvordan kunne man gjøre det? Jo, gjennom folk. Klarte jeg å finne de rette folkene til de riktige stolene, hadde jeg en tanke om at dette kunne skyte fart på utviklingen av næring og selskap og bidra positivt, sier han. Når Bakke snakker om vi er det fordi Seafood People ble etablert av han og partneren Jorunn Svidal. Når det er sagt ble tanken om et rekrutteringsselskap myntet på den globale verdikjeden i sjømat faktisk luftet overfor NHST.

— Tilbakemeldingene var veldig bra, men også at det lå litt langt unna kjernen, at de hadde litt mye annet å fokusere på og at timingen slik sett var feil for dem. For meg ble det en veldig god dytt til å gjøre det selv, forteller han. «Gjøre det selv» er bare tre ord, men for gründer Bakke innebar det en ny periode med bratt læringskurve og sinnssykt mye arbeid.

— Vi skulle begynne med en tjeneste vi trodde at vi kunne noe om siden vi hadde ansatt masse folk og omstrukturert og holdt på gjennom et langt liv. Så setter vi oss på skolebenken og investerer mye ressurser i å utdanne oss og ta sertifiseringer og ender opp med å få en voldsom respekt for et fag folk studerer et helt liv for å bli gode på. Men hadde vi ikke gjort dette og sørget for at kvaliteten var høy, hadde vi ikke fått anerkjennelsen jeg opplever at vi har fått, sier Seafood People-sjefen. 

Utenfor er det minst like vått. Selv om det bare var ti minutters kjøring til jobb, måtte det forseres mye vann denne morgenen. Bakke bor i Øyjorden nord for sentrum og absolutt på norsk grunn. At Seafood People ble etablert i Norge, kaller Bakke tilfeldig, og det skyldtes nettopp at gründerne bodde der. Gjennom arbeidet med investorforumene hadde Thomas Bakke fått et nettverk i sjømatnæringen som var globalt. Men han kjente jo også ledere og bedrifter i Bergen og Norge.

— I starten hadde vi en naiv tanke om å holde dette i Norge. Men det tok ikke mange måneder før vi skjønte at vi måtte tenke globalt med en gang. Min første kunde fikk jeg i Danmark. Den andre i Spania, den tredje i Mexico og den fjerde i USA. Det er ikke alltid utenfor stuedøra det skjer. Hadde vi fortsatt å prøve å få ting til i Norge, hadde denne reisen blitt ganske annerledes, sier han. Mindre suksessrik er det også lett å tenke seg. I dag snakker vi om et tverrfaglig team på 15 i Norge, med tilknyttede konsulenter i USA, Chile, UK, New Zealand og Hong Kong. Kundelisten omfatter globale kjemper og helt nye navn som kanskje kan bli det. Selskapet i Bergen har vært en gjenganger på DNs Gaselle-liste, noen som vitner om veksten. Den første partneren gikk ut etter tre år, fire andre — hvorav tre ansatte — er kommet med på eiersiden, mens Bakke har majoriteten, uten at noen virker veldig opptatt av det. Noen av spørsmålene vi stiller virker nesten litt overflødige i etterkant. Som om de jobber mest individuelt eller i team. Svaret er team med to streker under. Viktigst å vite om Seafood People i dag er de to avdelingene. People & Organization driver med rekruttering og rådgivning i tilknytning til dette. Strategy & Growth med forretningsstrategi og utvikling.

— Men det jobbes også mye på tvers av disse. Og vi henter mye ekstern kompetanse, særlig i Strategy & Growth. Vi gjør sjelden ting alene og fyller alltid på med ekspertene vi måtte trenge i de ulike prosjektene. Så i høyeste grad i team, ja.

— Og med flere språk i folden?

— Selvsagt; gjennom nettverket vårt favner vi mange. Vi har folk på huset som snakker italiensk. Og vi har rådgivere som snakker mandarin, spansk, vietnamesisk og mere til.

PÅ HJEMMESIDEN TIL SEAFOOD People finner vi i tillegg til konsulentstaben en gruppe mennesker omtalt som «executive network» og med navn som Otto Gregussen, Petter Dragesund, Torben Foss og Odd Strøm. Vi spurte om disse representerer dette nettverket, eller om de er litt tettere på?

— Dette er rådgivere som sitter ganske tett på. Vi har en avtale der de kan benytte seg av kapasitet hos oss og der vi kan benytte oss av dem når vi har behov for det. Det blir et slags partnerskap med folk vi har kjent gjennom mange år. Vi ønsker å bli assosiert med dem, og de ønsker å bli assosiert med oss. Dette har vært en fin greie.

— Bergen er fremdeles byen for Seafood People?

— I dag er det veldig praktisk å være her med mye aktivitet, mange kunder og kandidater som lett kommer innom oss. Nå oppleves det positivt. Det skjer mye i Bergen. Men det skjer mye andre plasser og, svarer han. Målgruppen er fremdeles verdikjeden til sjømat globalt.

— Når det gjelder rekrutteringsaktiviteten: Er det god ressursbruk for en «vanlig» bedrift å hyre eksterne krefter til ansettelse?

— Dette går litt på det jeg sa om starten av Seafood People, at vi brukte lang tid på å lære oss et fag som jeg har fått ekstremt respekt for. Ellers kjøper vi mye spesialtjenester selv, og ser at det er effektivt. Hvorfor skal du sette deg på skolebenken og bli advokat eller ansette en når det finnes folk som har det inne, er dyktige på det og kan leies når det trengs? Når det er sagt, ville jeg nok ikke brukt den spissede høykvalitetstjenesten vi har i Seafood People til å ansette en kantinemedarbeider — selv om bedriftskultur uansett er viktig. Det gjelder å finne balansen mellom når man trenger ekstern hjelp og når ikke. 

— Går dere til et annet rekrutteringsbyrå når dere skal ha nye folk selv?

— Nei. Der har vi så mye spesialisering internt at det blir unødvendig.

— Hvorfor skal man velge Seafood People hvis en sjømatbedrift søker hjelp til å finne en ny daglig leder?

— Bortsett fra det åpenbare, at vi kan faget, er DNV-sertifisert og kjører prosessene skikkelig, vil jeg si vi har en dyp og unik bransjeinnsikt. Det opplever jeg som viktig både i samtale med kunder og kandidater. I tillegg har vi en database som er unik. Der ligger det mange tusen CV-er fordi man har valgt å legge den der. Vi er i bransjen for å være der, svarer Bakke og henger på det han kaller et fun fact. Spørsmålet er hvor rekrutteringstjenesten får mest «new business». For tre år siden gjorde de en undersøkelse av dette.

— Det viste seg at vi det året fikk flest nye oppdrag fra kandidater som hadde vært i en prosess med oss uten å ha fått jobben, men opplevde prosessen som ekstremt profesjonelt. Så er de siden selv kommet i posisjon der de skal ansette. Dette forteller også at vi er i en bransje der vi vil møte alle igjen på et eller annet tidspunkt. Hvis man ikke håndterer ting skikkelig, vil man mest sannsynlig få det negativt igjen. Og motsatt vil man kunne få en positiv effekt.

I SEAFOOD PEOPLE JOBBER DE FOR å få kvinner frem i posisjon. Bakke utdyper: 

— Kvinner i denne sammenhengen vil være i sekkeposten «mangfold», som vi er opptatt av. En næring med mer mangfold vil være både mer attraktiv og mer lønnsom. Dersom vi sirkler inn kvinnene, er det ikke tvil om at næringen har et underskudd på kvinnelige ledere. I et mangfoldperspektiv er ikke det bra. Måten vi jobber med dette på, er først og fremst å få poolen med kvinnelige kandidater til å bli større. Vi må som næring få kvinner til å ønske seg inn i næringen og til å ønske å bli ledere. Det er en stor utfordring og ikke gjort over natta. Vi ser det blir gradvis bedre. Det handler egentlig om å utfordre kundene i samtalene med dem og i samtalene med kvinnelige ledertalenter å få disse til å åpne øynene og se mulighetsrommet. Dette er en kontinuerlig jobb.

— Hva går den strategiske rådgivningen ut på?

— Enkelt sagt å bistå selskap som har strategiske utfordringer. Da blir det alltid en kombinasjon av at vi har et sett med spisset kompetanse på huset og et unikt nettverk der vi plukker spesialkompetanse med tanke på det spesifikke prosjektet. Det er en veldig stor styrke at vi kan gjøre det på den måten. I en viss forstand er Seafood People liten og ufarlig og kan også jobbe med de store konsulenthusene. Det gir en fleksibilitet som er ganske unikt.

— Hvordan gir man strategiske råd i en verden med pandemi, krigsutbrudd, politiske utspill på hjemmebane og stadige skjebnevalg ute?

— Det er veldig godt spørsmål som det nesten er umulig å svare på. Det vi er opptatt av fra vår side, er å forsøke å være nysgjerrige. Å diskutere mye. Vi snakker med vanvittig mange folk hver eneste uke. Vi forsøker å ta kunnskapen fra de samtalene inn i huset og diskutere internt. Så godt vi kan prøver vi å se hva som skjer rundt neste sving der ute. Det er vel det svaret jeg kan gi: Vær nysgjerrig og sørg for at kompetanse og kunnskap deles fort.

— Dere har etter hvert mange store navn å vise til. Hva med de små og nye?

— Vi har mange av dem også, og har jobbet mye med oppstartselskap. Jeg tror vi har en ganske balansert portefølje med små og store. For tiden jobber vi med start-ups som vi har fulgt hele veien, fra rekruttering til strategi og også gått inn i styret til enkelte av dem.

— Du ønsker et slikt spenn i porteføljen?

— Ja! Og i Seafood People oppfordrer vi også de ansatte til å starte prosjekter selv dersom de ønsker det. Går du med en gründer i magen og har en idé, tenker vi at det beste er at dette skjer i nettverket vårt og at vi kan bidra til å forløse det. For eksempel hadde vi en CFO som ønsket å starte et regnskapsbyrå. Der er vi inne på eiersiden. Nylig kjøpte vi opp et annet regnskapsbyrå. Han har en mindre stilling i Seafood People, men leverer tjenester inn til oss gjennom regnskapsbyrået. Dette synes vi er en nydelig greie, og vi har flere slike eksempler. Dette har også å gjøre med at vi jobber med gründerselskap, og jeg tror det er med å gi oss energi som organisasjon.

— Og kundene kan ikke bli for store? Det blir ikke voldsomt å gi strategiråd eller finne topplederen til selskap med flere titalls milliarder i omsetning?

— Nei, er det en ting livet har lært meg, er det at det er veldig lite korrelasjon mellom størrelsen på selskap og i hvor stor grad de trenger hjelp. Det er nesten like lite som mellom rikdom og lykke. Store tall har jeg mistet all respekt for.

SIDEN STARTEN HAR selvsagt Seafood People hatt en rekke kunder og et stor antall oppdrag. Månedens intervjuobjekt vil helst ikke snakke for mye om enkeltjobber. 

— I det siste har vi kjørt mange selskapsgjennomganger — due diligence-prosesser (DD). Det gjelder innen genetikk og landbasert akvakultur, vi har kjørt strategiprosjekt for oppdrettere, og noe av det siste vi gjorde var en operasjonell DD for et stort oppdrettsselskap. Vil du ha ett konkret eksempel, kan jeg nevne teknologiselskapet Aqua Robotics der Skeiegruppen kom inn på eiersiden i år. Der foretok vi den kommersielle selskapsgjennomgangen av Aqua Robotics for Skeiegruppen. Ellers jobber vi også mot det gamle nettverket mitt fra investorseminarene. Her er det snakk om store internasjonale investorer som f.eks. snuser på Norge, og disse kommer gjerne til oss om det skulle være aktuelt med oppkjøp eller annet engasjement.

— Kan du si at dere har satt spor?

— Hver gang vi løser en strategisk utfordring for en kunde, vil det bidra til å flytte dem videre og da også næringen. Men de dypeste sporene tror jeg vi setter når vi treffer med strategiske rekrutteringer. En skikkelig ansettelse som funker både for kunde og kandidat har en helt utrolig effekt. Forskjellen mellom å rekruttere ok og å treffe innertier kan være enorm for enkelte selskaper. Dersom jeg ser ut over salene i en konferanse, det være seg Seafood Talks eller på Aqua Nor, vil det være alvorlig mange mennesker vi har vært med på å plassere i forhåpentligvis riktig stol for både dem og selskapet.

— Hva er drømmeoppdraget? 

— For meg er det en kunde som speiler verdiene våre og der vi kan jobbe sammen for å løse problemene deres. De siste årene har vi blitt veldig mye flinkere til å si nei til kunder der vi tidlig kan si at vi ikke vil være bra for dem og de heller ikke for oss. Vi trenger ikke gjøre dette sammen. Dette kunne vi ikke gjøre de første årene, men nå kan og vil vi være selektive. Vi blir så mye flinkere når vi jobber med kunder som matcher oss. De er drømmekunden.

— Hva er din jobb utover å lede selskapet?

— Å være daglig leder er ikke det noen av oss i utgangspunktet ønsker oss. Vi har utlyst denne stillingen nå. Men den delen går med på å være tilrettelegger og få ting til å flyte internt. Samtlige ansatte her er flinkere enn meg til veldig mye. Ellers er jeg med på prosjekter og bidrar på rekrutteringsoppdrag der jeg har forutsetninger for å bistå. Jeg er opptatt av intern kultur, at den flyter bra. Og så jobber jeg med forretningsutvikling og salg. Det gjelder mye av det som er utenfor Norge. For tiden følger jeg mye med på Nord-Amerika, der vi har størst vekst.

— Du gikk nylig ut av styret til Olaisen Blue Rogn. Er det vanlig for dere å gå inn i styrene til klienter?

— Det er veldig naturlig å ta styreverv. Men det gjelder der det er strategisk relevant for selskapene. Mange av oss har styreverv der det ikke krasjer med strategi eller kunder. Samtidig får vi mange flere slike henvendelser enn vi kan si ja til. Og det går i perioder, som i Olaisen-tilfellet.

— Er Seafood People komplett eller på utkikk etter ny spesialkompetanse å ha i folden?

— Et godt spørsmål. Dersom vi ville, kunne vi hatt en mye mer aggressiv strategi med tanke på vekst. Men vi skal ikke vokse for å vokse. Når det er sagt, blir det alltid en balansegang: Vi må ha nok spisskompetanse innomhus til å være robuste nok. Vi ser etter nye ressurser både til People & Organisation og Strategy & Growth i tillegg til ny daglig leder. Litt vekst vil man se, men vi har ikke noen ambisjoner om å bli PWC.

— Er det spesielle områder dere sikter mot med nyansettelsene? 

— Akkurat nå er det mer av det samme som vi har. Vi har kanskje litt lite produksjonskapasitet i forhold til alle henvendelsene vi får.

— Hva dreier Seafood People Events seg om? Er arrangementer et nytt satsingsområde, og hvordan tenker dere i så fall å bidra?

— Det kan sies å ha blitt startet ved en tilfeldighet. For to år siden chartret vi et fly til Barcelona og fylte det opp med bransjefolk som skulle på messen der nede. Så kjørte vi en del mindre events i Barcelona og hadde behov for å samle det et sted. Vi har ikke noen store tanker om å gå videre med dette, selv om alt jo kan skje.

— I 2023 hadde Seafood People en omsetning i overkant av 27 millioner og driftsresultat på 2,7 millioner. Hvordan ser 2024 ut så langt?

— Veldig bra. Vi har en stabil organisasjon, masse prosjekter og fornøyde kunder. Økonomisk har vi vært på Gaselle-lista fire av fem år, og jeg tror veksten vil fortsette fremover. For 2024 regner jeg med økning både på topp- og bunnlinje, svarer daglig leder Bakke. Selv om det altså ble landing i Bergen, skal han ta av østover igjen like etter intervjuet.  

— Hva skal du ta fatt i nå?

— Vi har kunder i flere segmenter. Det er en svært broket næring der øst, med enkeltselskap som er skikkelig utviklet og andre som er på et helt annet stadium. En av kundene våre er Australis Aqua, et amerikanskeid selskap som driver oppdrett av barramundi i Vietnam og er veldig proft. Denne gangen skal jeg til Vietnam på møter. Samtidig er jeg inne i en prosess med et selskap i Singapore som skal legges ut for salg snart. Men jeg reiser til Asia et par ganger i året for å holde nettverkene i live, svarer han.

JOBBERFARINGENE OG DET internasjonale gir Seafood People-sjefen et spesielt utsiktspunkt mot det som skjer i næringen, hvis vi ikke må snakke om flere ulike utsiktspunkter, det være seg Singapore, Selje og Sørøya, media og sjømatverdikjeder, oppstartsselskap og oppdrettskjemper. Selv om naboene nå er i Øyjorden, har han ennå nettverk lengst øst på kloden.

— Sørøst-Asia er et stort marked med voksende folketall og økonomi. Burde næringen i Norge gjort mer for å gjøre seg kjent med dette?

— Veksten skal jo komme i Sør-Øst Asia, India og Afrika. For dem som tar på seg litt lengre biller, det er helt soleklart at man må lære seg dette markedet og være til stede om man skal ta del i veksten. Det er et langt løp; begynner man i dag, er man oppe og nikker om fem til ti år. Jeg føler at vi er litt på hæla, hvis du snakker om den norske næringen. Så er det enkelte som er godt til stede, men det er nok unntakene. Kulturelt er det lettere for norske bedrifter å se mot USA og de stedene som ligger nærmere oss.

— Hva kan havbruksnæringen gjøre for å løfte omdømmet?

— Det åpenbare er selvfølgelig å bli enda mer åpen og kommunisere mer. Men jeg fikk meg en skikkelig aha-opplevelse under Seafood Talks i Oslo, der Inge Berg imponerte meg voldsomt i paneldebatten. Troverdig og på skikkelig vis klarte han å utfordre media på mediedekningen og balansen uten å virke sutrete. Han var veldig korrekt og to the point. Hvis ikke NRKs Lars Nehru Sand dro hjem med en liten klump i halsen, blir jeg forbauset. Klarer vi å få opp mer av samme type kommunikasjon som dette, vil man umiddelbart få opp forståelsen. Og det er jo mye det det handler om: Forståelse.

— Vi har alt snakket om hvordan dere jobber for å få kvinner i posisjon. Hvorfor er det viktig?

— Igjen vil jeg understreke at mangfold kanskje er et viktigere stikkord enn alene kvinnelige ledere. I USA har man laget undersøkelser om hvordan ulike selskap presterer. Selskap med kvinnelige ledere gjør det i snitt bedre enn dem med menn på toppen. Det er et tankekors og noe man kan ta med seg selv om det ikke er noen fasit. Mer enn å velge kvinnelige ledere ut fra kjønn, bør man tenke at man skal velge ledere ut fra deres egenskaper. Kvinner har i snitt områder der de trolig er sterkere enn oss menn. Men vi må få de riktige kvinnene til å velge seg inn i næringen. Det er det som er den største utfordringen.  

— Og hvordan kan næringen sikre seg unge talenter? 

— Her tror jeg mange selskap gjør veldig mye bra selv gjennom trainee-programmer og andre tiltak rettet mot ungdom. Lerøy er et kjempegodt eksempel; de gjør en veldig god jobb med å trekke ungdommen til seg, noe de får masse igjen for. Selv bruker vi veldig mye tid på høyskoler og prøver å bidra der vi kan, gjennom faglig input eller på andre måter. Hver gang vi er ute, prøver vi å selge inn budskap som treffer ungdommen. Det er ikke primært økonomi og det å bli rik, men hva som gir mening. Kan du tenke deg noe bedre enn å jobbe med sunn mat? Appellerer man til følelsene og får ungdommene til å bli nysgjerrige for the right reason, blir de ikke døgnfluer. De forelsker seg tidlig og blir forhåpentligvis lenger.

— Du har vært mye ute i verden; hva ser du som styrken til norsk bedriftskultur?

— Det at vi har en flat struktur og høy grad av tillit, gjør at vi på enkelte områder blir veldig effektive. Flat struktur gjør at kompetansen i en organisasjon synliggjøres mye bedre. Dette er noe jeg tror mange utenfor Norge misunner oss, og jeg tror også det er et stort pre.

— Hvor kan vi lære? 

— Norge er et veldig lite land. Det må vi ta innover oss; vi er et knøttlite land langt oppe i nord, som ikke nødvendigvis alle vil flytte til, selv om vi liker å tro det selv. Heller ikke kompetansemiljøene er alltid så sterke som vi tror. Vi har høyskoler som ikke når opp på store globale kåringer, og det er et kjempeproblem. Innenfor enkelte områder er vi selvgode; tror at vi er bedre enn vi er. Det er en fryktelig usympatisk egenskap og noe som merkes. Vi er heller ikke gode med tanke på gründermiljø om vi sammenligner oss med andre. Det er nok å jobbe med. 

— Er jobbmarkedet i sjømatnæringen globalt eller vil en nordmann stort sett være det rette i Norge, mens thailenderne tar seg av sitt?

— Når jeg ser på arbeidsmarkedet, tenker jeg at deler av det er globalt, deler nasjonalt, deler regionalt og deler lokalt. Enkelte steder i Norge blir markedet veldig regionalt siden det er vanskelig å flytte folk dit, svarer rekrutteringsspesialisten. 

VI TAR LITT SATS FØR NESTE SPØRSMÅL. Det snakkes så mye om verdien av å reise ut av landet. Men trenger vi egentlig å reise ut dersom Norge er best?

— Spørsmålet i seg selv bærer i seg en viss arroganse som skulle tilsi at det hadde vært lurt å bevege seg litt. Jeg tror ikke man kan bli en god toppleder i et internasjonalt selskap uten å ha bodd i flere kulturer. Det er min hypotese. Jeg skulle ønske flere nordmenn reiste ut. Jeg tror det gjør oss bedre.

— Norge er opptatt av laks. Hvilke andre oppdrettsarter har fremtiden for seg?

— Tar vi på oss de store brillene, drives det oppdrett på rundt 700 arter rundt om i verden. Skikkelig mye. Innen finnefisker utgjør laks og ørret ca. 7 prosent av volumet i verden. Blant andre arter med potensial finner vi definitivt varmtvannsarter som sea bass og sea bream. En av de mest spennende artene som kommer, er barramundi. Den er veldig lik laksen både med tanke på hvordan den blir oppdrettet og Omega 3-innhold. Samtidig er den altså en varmtvannsart, men likevel en art der det kan overføres mye kompetanse fra lakseoppdrett. Dersom jeg var i laksenæringen og ville prøve noe annet, hadde jeg nok kikket på de artene der.

— Hvor tror du en eventuell vekst innen laksenæringen vil skje?  

— Jeg tror det vil gå veldig seint de nærmeste årene. Fokuset må være å fikse de utfordringene vi har med lus og fiskehelse. Mens dette gjøres, vil det samtidig utvikles ny teknologi og forhåpentligvis får vi en eller annen form for «ketchup» om noen år. Men ketchup-effekten mest fordi det tar noen år å få en ny generasjon frem. Jeg tror ikke på noen revolusjon i det korte bildet. Og oppdrett i sjø vil vi holde på med lenge, lenge, lenge.

— Hvilke forventninger har du til den nye Havbruksmeldingen?

— Der kan jeg med hånden på hjertet si: Ingen. Vi har jo et øre på skinnen, og vi diskuterer disse tingene med kundene våre. Men jeg tror ingen ting revolusjonerende eller overraskende vil skje der.

— Hvis vi vrir til villfisk. Hva er det beste rådet du kan gi til hvitfiskbedrifter i Nord-Norge som forbereder seg på kvotekutt og to knalltøffe år?

— Som alltid gjelder det å puste med magen. Men dette blir tøft, ingen tvil om det. Mitt beste råd er vel noe de forhåpentligvis har begynt med for lenge siden: Jobb med banken din. Det er viktig. Bankene er kanskje den viktigste strategiske samarbeidspartneren man har de neste to årene i hvitfisknæringen.

— Og hva er rådet du vil gi myndighetene for å hjelpe til med at næringen i nord kommet seg gjennom?

— Hadde myndighetene lyttet til råd, skulle jeg endelig ha kommet med det. Men det har jeg null tro på. Jeg er en av dem som har resignert litt på dette området. Men skulle jeg tenkt at jeg ville få til noe med denne næringen, ville jeg ha tenkt insentivering før regler og straff. Alt som kan insentiveres, bør insentiveres for å få til ønsket handling. Så må vi selvfølgelig ha regler og slikt. Men insentiver først, og sett med store briller for å få det i riktig retning. Det er det mest produktive.

— Har du ellers et billig råd til ledere i fiskeri- og havbruksnæringen som prøver å stake ut kursen i dag?

— Ett generelt råd som jeg alt har vært inne på og som er helt universelt, men særlig gyldig i turbulente tider som nå: Pust med magen. Og ta på deg lange briller. Det er så lett å dykke ned i utfordringen man ser foran deg og i neste kvartal. Og står man fast: Ring oss! Det er nok av hjelp der ute. Men lange briller er et godt råd.

---

Se oversikt over alle Månedens Intervju