Omstilling når marginene presses

Sjømatnæringen har alltid vært syklisk. De som har vært lenge nok i bransjen vet at perioder med sterk lønnsomhet blir etterfulgt av perioder der disiplin og nøkternhet er avgjørende. Det vi ser nå er ikke en krise, men en normalisering. En påminnelse om at konkurransekraft ikke kan tas for gitt. 

De selskapene som erkjenner realitetene tidlig, tilpasser kostnadsnivået og investerer klokt i forbedringer, vil stå sterkere. De som venter på at markedet skal «ordne opp», risikerer å bli hengende etter. Når inntektenefaller, er det en ting som gjelder: å endre seg raskere enn omgivelsene. Det har norsk sjømatnæring gjort før. Det må vi nå gjøre igjen. 

Til å bistå meg med å lage denne artikkelen, har jeg søkt støtte hos partner Kristian Henriksen i INAQ AS.

Fra eventyrlig vekst både i produksjon av oppdrettet laks og ørret og rekordhøy fangst av villfisk, går vi nå inn i en ny normal der flere utviklingstrekk peker i samme retning: lavere volumvekst, strammere kvoter, høyere kostnader og økende global usikkerhet. Det betyr en ting; næringen må omstille seg. Ikke litt, men systematisk og med en tydelig prioritering.  

Alle som har vært med i næringen lenge, vet at den er syklisk og at den bytter på perioder med eventyrlig inntjening og negative marginer. Fra et stengt torskefiske på begynnelsen av 1990-tallet til en kvote på 1 million tonn i 2013, og fra krise og negative marginer for oppdretterne høsten 2011, til en supersyklus med stor etterspørsel og gode marginer fra 2016 og frem til 2021/2022. Selv om en global pandemi, lavere kvoter og grunnrenteskatt i oppdrett har økt usikkerheten de siste årene, har en svak norsk krone økt eksportverdien betraktelig, en situasjon som har forsinket omstillingen. Vi vet av erfaring at det er mange der ute som har etablert forventning til en ny normal — en normal preget av sterke resultater, vekst og høy investeringstakt. Den normalen stemmer ikke nå.

Oppdrett: Fra volumvekst til driftsdisiplin

Både i Norge og globalt er det lite som tyder på betydelig volumvekst de kommende årene. Strengere miljøkrav, biologiske utfordringer og nye vekstmuligheter som strekker ut i tid preger produksjonen i alle de største lakseproduserende landene. Samlet sett peker flere miljøer på at vi kun kan forvente en produksjonsvekst på 2-3 prosent globalt i årene fremover. For flere av produksjonsområdene i Norge, vil det normale være en reduksjon i produksjon — i alle fall en stagnasjon.  

Når et av Norges viktigste markeder for laks, USA, samtidig har endret sin globale politikk fullstendig, og igjen tatt i bruk tollbarrierer og handelshindringer, står oppdrettsnæringen midt i en fundamental endring. I mange år kunne ineffektivitet skjules bak volumvekst og gode priser. Nå må lønnsomheten hentes ut av driften i hvert anlegg, hver operasjon og hver beslutning. 

Flere oppdrettsselskaper har de siste to årene vært i en situasjon der biologi, fôrkostnader, lusebehandlinger og operasjonell kompleksitet driver kostnadsnivået opp så høyt at marginene er spist opp. Selv for de store børsnoterte selskapene har marginene vært lavere enn forventningene, og selskaper som MOWI, Lerøy Seafood Group og SalMar har alle annonsert ulike kostnadsbesparende programmer i løpet av den seneste tiden.  

De mindre selskapene står nå i en situasjon hvor de må bestemme seg for hva fremtiden skal bringe, nemlig en sterkere kontroll og økt kostnadsbevissthet, klarere prioriteringer før investeringer og ikke minst en reell vurdering av fremtidig eierskap.

Den globale uroen har satt tydelige spor. Fôrprisene steg kraftig etter råvare-uroen, energikostnader har vært volatile og i 2026 har vi også sett rekordhøye strømpriser i Midt- og Nord-Norge. Når vi i tillegg har fått en ny normal for rentenivået — vesentlig høyere enn vi ble vant til gjennom 2010-tallet, slår kostnadene knallhardt inn på bunnlinjen.

Titter vi i glasskula er det samtidig lite som tyder på at kostnadsnivået skal tilbake til nivået vi hadde for fem-seks år siden. En stadig forverret global uro, tollbarrierer og strengere krav til miljø, fiskevelferd og dokumentasjon vil derimot heller trekke kostnadene videre opp.

Det må vi ta inn over oss. 

Fiskeri: Mindre å dele på

I villfisknæringen ser vi et lignende bilde. Torskekvoten er redusert kraftig fra toppnivåer på nærmere 1 million tonn til kun 285.000 tonn i 2026. Gode råstoffpriser sikrer inntjeningen til fiskebåtrederiene, men lavere volum betyr mindre aktivitet for tilknyttet industri, lavere råstofftilgang for landanleggene og totalt sett svakere kapasitetsutnyttelse i store deler av verdikjeden.

Spesielt er landindustrien rammet, hvor konkurransen om råstoffet er hard og marginene presset til det ytterste. Neste ledd er leverandørindustrien på grunn av lavere aktivitetsnivå og investeringsvilje.

Leverandørindustri: Kjenner presset først og hardest 

Når kundene tjener mindre, skjer det noe umiddelbart: investeringer vurderes strengere, prosjekter utsettes og kostnadsprogrammer rulles ut. Innenfor oppdrettsnæringen har MOWI over flere år annonsert sitt kostnadsprogram og nå har, som tidligere nevnt, både Lerøy og SalMar fulgt etter. Når fiskebåtrederiene samtidig utsetter nybygg og tilførselen av kapital til nye driftsformer som eksempelvis landbasert oppdrett av laks er blitt redusert, påvirkes leverandørindustrien kraftig. Tar vi også med i betraktning at leverandørindustrien kom ut av Covid med skrapet egenkapital og deretter ble møtt med effekten av grunnrenteskatten i havbruksnæringen, vet vi at 2026 blir et krevende år for mange.

For leverandørindustrien betyr dette et tydelig skifte. Det holder ikke lenger å levere gode produkter; man må levere dokumentert verdi. Løsninger som ikke bidrar til lavere kost per kilo, bedre biologi, forbedret fangst eller redusert risiko vil bli vanskeligere å få gjennomslag for. Vi ser allerede økt prispress, lengre salgsprosesser og høyere krav til avkastning på investeringer. 

Omstilling er et lederansvar

I perioder som denne er det lett å peke på rammevilkår, reguleringer og marked. Og det er viktig; men til syvende og sist er omstilling et lederansvar. Det starter med å erkjenne realitetene tidlig, også når de er ubehagelige. Erfaringen er klar: selskaper som bruker for lang tid på å justere kursen når marginene svekkes, må senere gjennomføre langt mer krevende grep. 

For ledere i sjømatnæringen handler omstilling først og fremst om prioritering. Kapital og kapasitet må styres mot tiltak som gir varig effekt, bedre biologi/fangst, høyere produktivitet, lavere risiko og mer robust drift. Det innebærer også å tørre å stoppe eller utsette prosjekter som ikke gir tilstrekkelig avkastning, selv om de tidligere har vært strategiske satsinger. Slik omstilling er ikke enkel, og omstilling er ikke et prosjekt som lanseres fra toppen og deretter «rulles ut». Det må forankres i hele organisasjonen gjennom tydelige mål, åpen kommunikasjon og ledere som går foran i prioriteringene. 

For en presset leverandørindustri handler det også om tydelige prioriteringer og streng kostnadskontroll. Samtidig må man evne å hjelpe kundene med å få frem de gode beslutningsgrunnlagene og tydeliggjøre verdien av sine produkter.

Når man samtidig opererer i en næring som påvirkes av kombinasjonen av biologi, marked og politikk, vil usikkerheten alltid være høy. Da er evnen til å fatte beslutninger på et godt nok grunnlag og justere underveis en åpenbar konkurransefordel. Å vente på full klarhet er sjelden et alternativ. 

Kort sagt: Omstilling er ikke noe som skjer av seg selv. Den må ledes, prioriteres og følges opp — hver dag.

Realitetsorientering er styrke

Sjømatnæringen har alltid vært syklisk. Perioder med sterk lønnsomhet blir etterfulgt av perioder der disiplin og nøkternhet er avgjørende. Det vi ser nå er altså ikke en krise, men en normalisering. En påminnelse om at konkurransekraft ikke kan tas for gitt. De selskapene som erkjenner realitetene tidlig, tilpasser kostnadsnivået og investerer klokt i forbedringer, vil stå sterkere. De som venter på at markedet skal løse problemene risikerer å bli hengende etter. Når inntektene faller, er det en ting som gjelder: vi må endre oss raskere enn omgivelsene. 

Det har norsk sjømatnæring gjort før. Det må vi nå gjøre igjen.

Frode Blakstad (66) er partner og arbeidende styreleder i INAQ AS i Trondheim. Han er utdannet næringsmiddelteknolog fra Statens Næringsmiddeltekniske Skole i 1982, høgskolekandidat i økonomi fra Trondheim Økonomiske Høgskole i 1985 og har tatt Master of management ved BI i Oslo i 2005. Fra 1984 til 1988 jobbet han i Statens Teknologiske lnstitutt. Deretter var han daglig leder i Akva lnstituttet AS frem til 1996 og så partner i PMG Consulting til 2000. Siden 2000 har han vært partner, adm. direktør (2000-2018) og arbeidende styreleder (2018-) i INAQ AS. Han har vært fast gjesteskribent i Norsk Fiskeri­næring siden 2017. (Foto: INAQ)